《“卓越的集團發(fā)展與集團管控”解決之道》課程詳情
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2009年12月18-19日（周五、周六） 南京
2009年12月25-26日（周五、周六） 成都
【引 言】
集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。集團化，必須研究一個根本的問題：集團化的主要優(yōu)勢是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難？相信你也一定在思考如何解決集團發(fā)展與管控這一難題，請你無論多忙都要安排一下時間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！請記住，千萬不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦！
【課程背景】
面對多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長，中國企業(yè)最大的危機是公司管控，老總如果學不會通過制度來進行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
在未來的發(fā)展中，中國企業(yè)的思路將會經(jīng)歷從“機會導向”到“戰(zhàn)略導向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉變。
中國企業(yè)和世界級企業(yè)最大的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。
中國企業(yè)的能人管理和親情管理，最大的危害是企業(yè)最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數(shù)小老板；小老板復制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。
中國企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細化管理的好手，這就是說，中國企業(yè)大多有很好的發(fā)動機，但卻沒有好剎車。
這就是公司管控，一個長期被企業(yè)家忽視但卻事關生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導致企業(yè)失血太多而休克死亡!!
【培訓形式】
采用案例分析、演練、小組討論互動式教學
【課程大綱】
第一部分 集團發(fā)展與管控的探索之路
單元一、集團發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
1. 集團發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？
2. 發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式
1) 案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德
2) 案例分析——超級女聲成功商業(yè)模式分析
3) 高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
4) “天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控
3. 管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權與分權、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊建設
4. 中國企業(yè)集團化“誕生模式”及集團化運作特點
單元二、集團企業(yè)如何適應新的環(huán)境和競爭規(guī)則
1. 市場競爭的全面展開
2. 集團企業(yè)如何應對全球化經(jīng)濟整合？
3. 在企業(yè)生命周期的新輪回中集團企業(yè)怎么辦？
4. 集團企業(yè)如何適應戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則？
5. 案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新
第二部分 集團發(fā)展與管控的解決之道
單元一、企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展
1. 企業(yè)成長路徑圖
2. 集團型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標——研討
3. 組織結構的基本形式——四種基本形式
4. 戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略
5. 諸侯時代的終結——母子公司管理
6. 為什么必須要集團管控？集團管控的終極目標是什么？
7. 集團型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序（總覽）
單元二、集團管控模式的選擇及總部定位
1. 集團戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能
2. 集團管控模式選擇的主要因素
3. 三種基本的集團管控模式介紹
1) 財務型管控
2) 戰(zhàn)略型管控
3) 操作型管控
4. 經(jīng)典案例：三種基本管理模式
5. 不同發(fā)展階段集團管控模式如何演變？
6. 集團總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7. 集團總部如何實現(xiàn)集權與分權？集團總部管理深度和管理跨度的平衡
8. 集團總部與業(yè)務單元、子公司的權責關系如何界定？
9. 集團總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？
10. 集團公司價值管理模式VBM
11. 咨詢案例——某集團管控模式選擇及總部定位
單元三、集團治理結構設計及運作
1. 咨詢案例——某集團母子公司治理結構設計
2. 母子公司的法人治理結構如何構建？
3. 如何有效發(fā)揮集團董事會的決策會議功能？如何發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略質詢功能？
4. 董事會下設的專業(yè)委員會如何運作？
5. 如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6. 如何有效發(fā)揮集團公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能？
7. 子公司的治理結構如何運作？
8. 研討：“管控架構”能否可以超越“法律架構”？
單元四、集團組織結構及管控流程體系設計
1. 集團總部組織結構設計原則
2. 集團總部組織結構如何設計？
3. 集團總部職能和權限界定
4. 咨詢案例——某集團職能及權限表
5. 集團關鍵/核心管控流程設計
6. 案例：IBM組織結構圖、某地產(chǎn)集團組織結構圖、某技術集團組織結構圖、某實業(yè)集團組織結構圖
7. 咨詢案例——關鍵管控流程體系
8. 某多元化集團管理體系經(jīng)驗分享
單元五、集團核心職能管控體系的構建
1. 集團總部價值與職能管控模型
2. 戰(zhàn)略管控
1) 戰(zhàn)略管控在集團核心管理職能中的地位和作用
2) 集團企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同
3) 集團戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
4) 如何發(fā)揮集團董事會戰(zhàn)略決策的主導作用？
5) 集團戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容
6) 咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程
7) 集團戰(zhàn)略控制手段與保護利潤的強度關系
8) 集團戰(zhàn)略實施保障與支持體系如何構建？
9) 集團企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計工作？
10) 集團戰(zhàn)略、文化、績效的關系
11) 案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控
3. 人力資源管控
1) 常見的幾種集團人力資源管控模式
2) 總部人力資源部門如何定位？
3) 董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
4) 集團人才梯隊建設與繼任計劃
5) 集團高管及子公司經(jīng)營層如何激勵？（咨詢案例分享）
6) 委派子公司人員甄選與管理
7) 華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才
4. 財務管控
1) 財務管控的原則及主要內(nèi)容
2) 集團母子公司財務管理模型
3) 常見的主要財務管控模式優(yōu)缺點分析
4) 如何進行資金和資產(chǎn)管理？
5) 集團企業(yè)如何開展全面預算管理？
5. 審計/稽核
1) 為什么要進行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？
2) 集團公司審計/稽核有哪些具體內(nèi)容？
3) 咨詢案例——審計流程
4) 業(yè)務審計、專項審計、經(jīng)濟責任審計、流程稽核的要點
5) 如何實施和推進審計/稽核體系建設？
單元六、集團業(yè)績管理體系
1. 集團績效管理的目標與原則
2. 一般績效管理流程有5個主要步驟
3. 集團公司如何對下屬子公司進行評價？集團公司對子公司的績效管理流程
4. 如何設計關鍵績效指標？常見的KPI設計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法）
5. 集團關鍵績效指標如何篩選、分解？集團關鍵績效指標一致性（縱向、橫向）檢測
6. 如何設定和分解績效目標？
7. 如何進行經(jīng)營計劃/績效目標與計劃質詢？
8. 如何進行績效診斷與經(jīng)營分析？
9. 如何對下屬子公司進行業(yè)績審核？
10. 案例分析——GE業(yè)務管理系統(tǒng)
單元七、集團價值管控體系與風險管理體系
1. 如何實現(xiàn)集團公司價值最大化？公司價值方程式
2. 資本價值管理VBM、經(jīng)濟附加值EVA
3. 現(xiàn)金流管理、運營資本管理、資本預算、并購
4. 風險管理體系如何構建？
5. 危機管理角色分工及危機管理流程（日常監(jiān)控、事件預警、危機控制、事后處理等流程）
第三部分 如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革
單元一、集團管控體系的展望及應用
1. 集團管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢
2. 集團管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應用
單元二、如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革
1. 不同發(fā)展階段（如快速擴張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團化管理策略的異同
2. 集團管控體系如何導入與優(yōu)化？
3. 集團化管理變革路路標規(guī)劃圖
4. 變革組織機構組建及人員調(diào)整
5. 學會預見集團化管理變革過程中的各種阻力
6. 推進集團化管理變革的成功要素和有效措施
7. 思捷達咨詢在集團發(fā)展與管控方面的經(jīng)驗分享
第四部分 討論/互動及自檢式總結
單元一、討論與互動：（視情況分組討論）
單元二、自檢式總結
《“卓越的集團發(fā)展與集團管控”解決之道》培訓受眾
集團公司董事長、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理；獨立事業(yè)部高級決策人、總監(jiān)及部門經(jīng)理、 子公司高管、人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、人事經(jīng)理及主管；辦公室主任、中層管理者、部門經(jīng)理、公司法律部、國家機關以及事業(yè)單位的領導者
《“卓越的集團發(fā)展與集團管控”解決之道》所屬分類
戰(zhàn)略管理
《“卓越的集團發(fā)展與集團管控”解決之道》所屬專題
集團管控體系建設培訓、
《“卓越的集團發(fā)展與集團管控”解決之道》授課培訓師簡介
周凌峰
務副總經(jīng)理，資深顧問，高級講師，MBA
■ 擅長課程：擅長戰(zhàn)略、集團管控、組織和人力資源管理類課程講授，主要核心課程包括：《戰(zhàn)略研討會》、《戰(zhàn)略性思考與規(guī)劃》、《卓越的集團發(fā)展與管控——解決之道》、《打造卓越董事會》、《高科技企業(yè)股權期權激勵》、《公司治理與董事會運作—高級研修》、《集團管控與董事會運作》、《改造商業(yè)模式，尋求持續(xù)成長》，其他課程：《戰(zhàn)略績效管理》、《人才戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃》、《戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)發(fā)展》等。（注：以上課程均有公開課和內(nèi)訓課的成功經(jīng)歷）
■ 經(jīng)驗：七年企業(yè)管理經(jīng)驗和九年管理咨詢經(jīng)驗，先后從事營銷、企劃、生產(chǎn)、經(jīng)營管理等工作。曾任某大型股份制公司企劃經(jīng)理，某外資企業(yè)董事長助理，某集團公司副總裁兼營銷中心總經(jīng)理；曾在上海一家投資管理（外資）咨詢公司從事投資管理咨詢工作，北京一家知名管理咨詢公司任華南區(qū)項目總監(jiān)。在集團管控、戰(zhàn)略與組織、公司治理、人力資源管理等方面積累了豐富的實踐經(jīng)驗。
■ 專長：戰(zhàn)略管理、集團管控模式設計、公司治理、股權激勵等，對組織設計、績效管理、流程管理、領導力、人力資源規(guī)劃也有相當?shù)难芯俊?
■ 咨詢項目實踐：共進電子、上海海得控制系統(tǒng)股份、裕同集團、嶸興實業(yè)、中船重工723研究所、香港某國際集團、大全集團（中國電氣行業(yè)十大領軍企業(yè)）、森洋實業(yè)、興源鼎新、世友集團、德安集團、正泰集團（中國產(chǎn)銷量最大的工業(yè)電器高科技產(chǎn)業(yè)集團）、上�？巳R德貝爾格曼、科達科技（新加坡上市公司）、深圳鴻波信息技術、廣州番禺信用社、綠色沿海家園（香港上市公司）、昌河汽車、中海石油化學公司、深圳國旅、龍房超市、APC中國（全球最大UPS制造商）、奧維訊、深科控股（香港上市公司）、上海貝爾、廣州南方電信系統(tǒng)軟件、燕港集團、創(chuàng)新通軟、寶立集團等三十多個項目…...
■ 部分參訓企業(yè)：濰柴動力、上海移動、本田汽車、正泰集團、新大陸集團、興森快捷股份、大全集團、海得股份、南玻集團、金宏威實業(yè)、重慶和記奧普泰、華高科技、馳創(chuàng)電子、東方鍋爐、建滔化工、山東九陽小家電、洪基集團、新藍科技、吉祥騰達、美的電器、星網(wǎng)銳捷、奇瑞汽車、奇瑞科技、敏實集團、聯(lián)合環(huán)球、科達公司、汕頭超聲儀器、平安保險、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鴻波信息、啟明星辰、云天化股份、研祥集團、金發(fā)集團、凱虹移動通信、三維通信、長安汽車、比亞迪…
■ 授課風格：系統(tǒng)性、針對性與實操性兼?zhèn)�，結合咨詢大量案例，內(nèi)容豐富、充實，不同于一般講師蜻蜓點水般的講授，學員普遍感到課程的實用性很強。
《“卓越的集團發(fā)展與集團管控”解決之道》報名服務流程
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