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從技術(shù)走向管理 下載課程WORD文檔
添加時間:2008-02-22      修改時間: 2008-02-22      課程編號:10024876
《從技術(shù)走向管理》課程詳情
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一、 案例分析(0.5)
1) 討論:技術(shù)走向管理的煩惱
二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換(1.5)
1) 為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)
2) 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
3) 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
 企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置
 研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素
 研發(fā)管理的分類(預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同)
 有哪些技術(shù)管理職位
4) 技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù),而是層次越高的技術(shù)管理者,越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能)
5) 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6) 研發(fā)人員的特點
7) 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
 自己解決問題到推動他人解決問題
 剛性和彈性的掌握
 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變;
 從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變;
 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變;
 從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變;
 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變;
 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變
 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉(zhuǎn)變
 從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變
8) 角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
9) 演練與問題討論
三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣(3.5)
1) 習(xí)慣的價值與培養(yǎng)
2) 習(xí)慣與原則
3) 習(xí)慣之一:成果導(dǎo)向
 過程和結(jié)果的關(guān)系
 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
 追求過程的快樂還是成果的快樂
 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
 研討:研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向?
 點評:研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)
4) 習(xí)慣之二:綜觀全局
 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里?
 綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn))
 建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
 解決這個沖突的思路
 團隊游戲規(guī)則的建立
 案例研討:管理者在何種情況下可以破例?
 案例研討:研發(fā)團隊提倡什么,反對什么?
 案例研討:游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么?
 研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵創(chuàng)新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創(chuàng)造性)
 研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等)
 國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析
5) 習(xí)慣之三:聚焦重點
 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
 研發(fā)管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理
 問題解答:誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
 討論:對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限?
 案例:李經(jīng)理的工作如何聚焦重點
6) 習(xí)慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢
 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7) 習(xí)慣之五:集思廣益
 小游戲
 怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化
 研發(fā)團隊合作的5種方式
 因為差異(四個層次)所以要集思廣益
 差異會導(dǎo)致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系
 研發(fā)沖突的原因
 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
 沖突的破壞性和建設(shè)性
 沖突的狀況與組織績效
 看錄象中的沖突進(jìn)行討論(項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)
 集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)
四、 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通(1.5)
1) 研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?
2) 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可?
3) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
4) 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
5) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
6) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
7) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))
8) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
9) 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
10) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
11) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
12) 向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
13) 匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
14) 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問?
15) 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細(xì)介紹和模板演示
16) 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
17) 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
18) 如何做個成功的下屬
19) 研討:學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點
五、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一:目標(biāo)與計劃(1.0)
1) 目標(biāo)對我們的影響
2) 個人目標(biāo)和團隊目標(biāo)的關(guān)系
3) 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標(biāo)
4) 研發(fā)部門和項目的目標(biāo)如何分解到個人
5) 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6) 目標(biāo)的制定與下達(dá)(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
7) 研發(fā)項目的目標(biāo)為什么不容易SMART
8) 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標(biāo)還是做不到SMART
9) 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
10) 產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系
11) 研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
12) 研發(fā)項目計劃制定的流程
13) PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14) 為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15) 產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點)
16) 研發(fā)計劃與資源計劃的管理
17) 資源計劃指導(dǎo)書舉例
18) 資源實施對開發(fā)進(jìn)度的影響
19) 演練:每個小組制定一個半年計劃,發(fā)表!
六、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作(2.0)
1) 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
2) 如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
3) 給研發(fā)人員分派工作的原則
4) 給研發(fā)人員分派工作的步驟
5) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
6) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7) 溝通的目的與功能
8) 溝通的種類與方式
9) 有效溝通的障礙/約哈里窗
10) 面對面溝通避免的小動作
11) 如何給其它部門分派研發(fā)工作
12) 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
13) 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14) 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景,尤其是關(guān)于項目與團隊前途
15) 目標(biāo)共享與任務(wù)分配(目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋)
16) 給研發(fā)技術(shù)人員空間(猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理)
17) 活動演練 30 分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標(biāo)下達(dá),控制與跟蹤,愿景與目標(biāo)共享,結(jié)果反饋等)
18) 案例研討:研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項目周期,該如何處理?
19) 案例研討:給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大,犯什么樣的錯誤可以接受?
20) 案例研討:任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?
21) 案例研討:一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦
22) 案例研討:兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致,怎么辦?
七、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏(1.5)
1) 研發(fā)工作為什么難以控制
2) 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理
3) 研發(fā)工作追蹤的步驟
4) 研發(fā)工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)
5) 研發(fā)工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
6) 研發(fā)工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
7) 研發(fā)工作控制方法之四:合同書與任務(wù)書(具體操作與模板)
8) 研發(fā)工作控制方法之五:預(yù)警系統(tǒng)(具體操作與模板)
9) 研發(fā)工作控制方法之六:經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)(具體操作與模板)
10) 研發(fā)工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
11) 研發(fā)工作控制方法之八:非正規(guī)控制(具體操作與模板)
12) 研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標(biāo)、PCB)
13) 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
 白金法則
 如何管理你團隊性格特征不同的下屬
 案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
 尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法
 如何揉合技術(shù)型團隊?
 案例研討:如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?
14) 研發(fā)財經(jīng)與成本管理的最佳實踐
15) 研發(fā)費用和成本的控制要點
16) 貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點
17) 研發(fā)費用管理的全流程
18) 設(shè)計成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用
19) 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
20) 如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21) 如何從財務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項目資源
22) 關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
23) 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
八、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四:領(lǐng)導(dǎo)與激勵(2.0)
1) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
3) 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
4) 討論:如何增進(jìn)研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6) 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7) 研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)
8) 建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
 定性與定量考核法;
 有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系;
 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法(KPI法):模板、業(yè)界案例、練習(xí)
 平衡計分卡考核法(BSC法):模板、業(yè)界案例
 個人業(yè)務(wù)承諾法(PBC法):模板、業(yè)界案例、練習(xí)
 考核流程與360度考核法:業(yè)界案例比較分析
 末位淘汰法
 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
 績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法
 國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討
9) 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點
 培育部屬(輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)
 任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長職涯發(fā)展)
 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實習(xí)體系
 專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機制——資源池
10) 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
 研發(fā)技術(shù)型人才的需要
 案例研討:研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵?
 案例研討:技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響?
 案例研討:技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響?
 管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
 案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用紅臉?
 案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?
 案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理?
 案例研討:如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵:金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例
 資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
11) 演練與討論
九、 成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵(0.5)
1) 成功的實現(xiàn)角色換位
2) 管理技能的培養(yǎng)
3) 個人修煉(習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力)
4) 組織的融合和團隊的打造
5) 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影

《從技術(shù)走向管理》培訓(xùn)受眾
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

《從技術(shù)走向管理》課程目的
2008年3月19-20日(上海)/ 3月24-25日(北京)/ 3月26-27日(深圳)

1.分享講師上百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗,通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3.掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
4.了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣(結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
5.掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標(biāo)與計劃、組織與分派工作、
控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵)
7.了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
8.分享講師數(shù)十個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學(xué)員制
定 Action Plan,使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實踐

《從技術(shù)走向管理》所屬分類
生產(chǎn)管理

《從技術(shù)走向管理》授課培訓(xùn)師簡介
Richard
長期從事高科技企業(yè)開發(fā)管理工作,先后擔(dān)任過軟件開發(fā)工程師、項目小組長、系統(tǒng)分析師及項目經(jīng)理等職位。曾在原國防科工委系統(tǒng)所從事6年的研發(fā)工作,參與了多個項目的開發(fā)、承擔(dān)了多個項目的管理工作,先后擔(dān)任過軟件開發(fā)工程師、項目小組長、系統(tǒng)分析師及項目經(jīng)理,涉及軟件開發(fā)、電路設(shè)計,參與國家九五項目軟件中間件技術(shù)的研究,參與了國家某重點C3I項目的全流程開發(fā),有比較豐富的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理經(jīng)驗;曾經(jīng)作為某家電力產(chǎn)品公司總經(jīng)理助理,負(fù)責(zé)公司研發(fā)管理和市場管理體系。后加入國內(nèi)最專業(yè)的研發(fā)管理咨詢公司,先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了10多個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)(市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源),輔導(dǎo)該體系在該公司的全面推行。對中國企業(yè)的研發(fā)管理體系有比較深刻的研究和理解。在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。

咨詢背景:
○ 某研究所研發(fā)管理咨詢(研發(fā)人力資源體系)
○ 廣東某電子公司研發(fā)管理咨詢(含研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及研發(fā)人力資源)
○ 深圳某通信公司研發(fā)管理咨詢(含研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及研發(fā)人力資源)
○ 家電行業(yè)某集團網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部研發(fā)管理咨詢

培訓(xùn)背景
曾在各地多次舉辦產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理等公開課,曾經(jīng)為數(shù)十家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn),并作為項目核心成員、項目經(jīng)理參與或主導(dǎo)了近10個研發(fā)管理咨詢項目,涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、運營商、芯片等,項目范圍涉及需求工程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、研發(fā)績效管理等模塊體系,幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系。
《從技術(shù)走向管理》報名服務(wù)流程
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