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從技術走向管理崗位 下載課程WORD文檔
添加時間:2008-04-22      修改時間: 2008-04-22      課程編號:10026075
《從技術走向管理崗位》課程詳情
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一、 案例分析(0.5)
1) 討論:技術走向管理的煩惱
二、 從技術走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換(1.5)
1) 為什么要從技術走向管理(背景、原因)
2) 技術人員的角色定位和素質(zhì)模型
3) 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
* 企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置
* 研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素
* 研發(fā)管理的分類(預研、技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同)
* 有哪些技術管理職位
4) 技術型管理者的角色與核心工作(技術管理者的不是說不要技術,而是層次越高的技術管理者,越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領導技能)
5) 技術人員與管理人員的特質(zhì)
6) 研發(fā)人員的特點
7) 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
* 自己解決問題到推動他人解決問題
* 剛性和彈性的掌握
* 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變;
* 從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變;
* 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變;
* 從標準化到合理化的轉(zhuǎn)變;
* 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變;
* 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變
* 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉(zhuǎn)變
* 從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變
8) 角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
9) 演練與問題討論
三、 從技術走向管理必備的好習慣(3.5)
1) 習慣的價值與培養(yǎng)
2) 習慣與原則
3) 習慣之一:成果導向
* 過程和結(jié)果的關系
* 不同研發(fā)職位應完成的結(jié)果
* 追求過程的快樂還是成果的快樂
* 成果導向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
* 研討:研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向?
* 點評:研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)
4) 習慣之二:綜觀全局
* 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里?
* 綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻)
* 建立研發(fā)技術團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
* 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
* 解決這個沖突的思路
* 團隊游戲規(guī)則的建立
* 案例研討:管理者在何種情況下可以破例?
* 案例研討:研發(fā)團隊提倡什么,反對什么?
* 案例研討:游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么?
* 研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵創(chuàng)新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創(chuàng)造性)
* 研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等)
* 國內(nèi)外優(yōu)秀技術型企業(yè)的文化解剖與比較分析
5) 習慣之三:聚焦重點
* 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
* 研發(fā)管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理
* 問題解答:誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
* 討論:對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領導交代的工作到底屬于哪個象限?
* 案例:李經(jīng)理的工作如何聚焦重點
6) 習慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢
* 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
* 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
* 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
* 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7) 習慣之五:集思廣益
* 小游戲
* 怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化
* 研發(fā)團隊合作的5種方式
* 因為差異(四個層次)所以要集思廣益
* 差異會導致沖突嗎?差異與沖突的關系
* 研發(fā)沖突的原因
* 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
* 沖突的破壞性和建設性
* 沖突的狀況與組織績效
* 看錄象中的沖突進行討論(項目經(jīng)理、QA、下屬的關系)
* 集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)
四、 研發(fā)管理者如何與領導溝通(1.5)
1) 研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦?
2) 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可?
3) 與領導溝通的重要性
4) 無數(shù)“革命先烈”的教訓分享
5) 領導的溝通類型
6) 領導的溝通類型對溝通的影響
7) 與領導溝通的難題(尤其是沒有技術背景的領導)
8) 與領導溝通的要點
9) 高層領導喜歡的溝通方式
10) 與領導溝通的方式、方法與技巧
11) 與領導溝通謹慎換位思考
12) 向領導匯報方式和工具
13) 匯報會上領導常問的問題分類
14) 為什么領導在會上總是不斷追著問?
15) 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細介紹和模板演示
16) 分辨領導的真正需求
17) 要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18) 如何做個成功的下屬
19) 研討:學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
五、 從技術走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃(1.0)
1) 目標對我們的影響
2) 個人目標和團隊目標的關系
3) 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
4) 研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
5) 如何幫助下屬制定工作目標
6) 目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
7) 研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
8) 為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
9) 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
10) 產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
11) 研發(fā)流程與計劃的關系
12) 研發(fā)項目計劃制定的流程
13) PERT、關鍵路徑和GANNT
14) 為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15) 產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時間點)
16) 研發(fā)計劃與資源計劃的管理
17) 資源計劃指導書舉例
18) 資源實施對開發(fā)進度的影響
19) 演練:每個小組制定一個半年計劃,發(fā)表!
六、 從技術走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作(2.0)
1) 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
2) 如何對研發(fā)工作進行分解
3) 給研發(fā)人員分派工作的原則
4) 給研發(fā)人員分派工作的步驟
5) 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
6) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7) 溝通的目的與功能
8) 溝通的種類與方式
9) 有效溝通的障礙/約哈里窗
10) 面對面溝通避免的小動作
11) 如何給其它部門分派研發(fā)工作
12) 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
13) 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14) 給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景,尤其是關于項目與團隊前途
15) 目標共享與任務分配(目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋)
16) 給研發(fā)技術人員空間(猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理)
17) 活動演練 30 分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標下達,控制與跟蹤,愿景與目標共享,結(jié)果反饋等)
18) 案例研討:研發(fā)技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期,該如何處理?
19) 案例研討:給予研發(fā)技術人員的空間到底多大,犯什么樣的錯誤可以接受?
20) 案例研討:任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?
21) 案例研討:一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
22) 案例研討:兩個領導意見不一致,怎么辦?
七、 從技術走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏(1.5)
1) 研發(fā)工作為什么難以控制
2) 研發(fā)工作的問題管理與風險管理
3) 研發(fā)工作追蹤的步驟
4) 研發(fā)工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)
5) 研發(fā)工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
6) 研發(fā)工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
7) 研發(fā)工作控制方法之四:合同書與任務書(具體操作與模板)
8) 研發(fā)工作控制方法之五:預警系統(tǒng)(具體操作與模板)
9) 研發(fā)工作控制方法之六:經(jīng)驗教訓總結(jié)(具體操作與模板)
10) 研發(fā)工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
11) 研發(fā)工作控制方法之八:非正規(guī)控制(具體操作與模板)
12) 研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB)
13) 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
* 白金法則
* 如何管理你團隊性格特征不同的下屬
* 案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬?
* 尊重研發(fā)技術人員個性的溝通模式與方法
* 如何揉合技術型團隊?
* 案例研討:如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?
14) 研發(fā)財經(jīng)與成本管理的最佳實踐
15) 研發(fā)費用和成本的控制要點
16) 貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點
17) 研發(fā)費用管理的全流程
18) 設計成本的管理方法——目標成本法及應用
19) 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
20) 如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21) 如何從財務和投資角度控制研發(fā)多項目資源
22) 關于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
23) 關于研發(fā)執(zhí)行力
八、 從技術走向管理的四個核心管理技能之四:領導與激勵(2.0)
1) 研發(fā)領導權(quán)威力的來源
2) 研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力
3) 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導
4) 討論:如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5) 研發(fā)領導如何授權(quán)
6) 研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人
7) 研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)
8) 建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
* 定性與定量考核法;
* 有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關系;
* 關鍵績效指標考核法(KPI法):模板、業(yè)界案例、練習
* 平衡計分卡考核法(BSC法):模板、業(yè)界案例
* 個人業(yè)務承諾法(PBC法):模板、業(yè)界案例、練習
* 考核流程與360度考核法:業(yè)界案例比較分析
* 末位淘汰法
* 各層次技術人員考核要求及關鍵內(nèi)容
* 績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法
* 國內(nèi)外優(yōu)秀標桿企業(yè)案例與模板研討
9) 研發(fā)技術型人才的培育與任職資格管理
* 研發(fā)技術型人才的素質(zhì)模型與特點
* 培育部屬(輔導的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型骨干與高端人才)
* 任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長職涯發(fā)展)
* 基于任職資格的研發(fā)技術型人員的培訓實習體系
* 專業(yè)技術人才和專業(yè)技術管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機制——資源池
10) 研發(fā)技術型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
* 研發(fā)技術型人才的需要
* 案例研討:研發(fā)技術型人才受什么因素激勵?
* 案例研討:技術型團隊的士氣受哪些因素影響?
* 案例研討:技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響?
* 管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
* 案例研討:如何對技術型部屬使用紅臉?
* 案例研討:如何對技術型部屬使用黑臉?
* 案例研討:能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理?
* 案例研討:如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信?
* 研發(fā)技術型人員的物質(zhì)型激勵:金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例
* 資力能力及報酬的關系、業(yè)界案例
* 技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
11) 演練與討論
九、 成功實現(xiàn)從技術走向管理轉(zhuǎn)變的關鍵(0.5)
1) 成功的實現(xiàn)角色換位
2) 管理技能的培養(yǎng)
3) 個人修煉(習慣、領導力、溝通能力)
4) 組織的融合和團隊的打造
5) 給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影

《從技術走向管理崗位》培訓受眾
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術人員等

《從技術走向管理崗位》課程目的
★課程背景:
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術能力比較強的
工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換,過度關注技術細節(jié);認真幫助下屬可
是他們并不買賬;凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低;希望下屬多提意見,可是他們卻什
么都不說,不愿意承擔責任;上司讓制定工作計劃,可卻無從下手;不知道如何分派工作,如何領導團隊,更
不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。從一名只對技術負責的技術
人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領域負責的部門經(jīng)理,在這個轉(zhuǎn)變的過程中,技術人員要實
現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領導力等是本課程重點探討的內(nèi)容。
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培.訓 .收 .益

1. 分享講師上百場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗,通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2. 總結(jié)和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
3. 掌握實現(xiàn)從技術走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
4. 了解從技術走向管理的五個好習慣(結(jié)果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
5. 掌握與領導溝通的方法技巧
6. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵)
7. 了解成功實現(xiàn)從技術走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關鍵要素
8. 分享講師數(shù)十個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學員制定 Action Plan,使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐

《從技術走向管理崗位》所屬分類
研發(fā)項目

《從技術走向管理崗位》授課培訓師簡介
Richard
講師介紹:Richard 資深顧問 
專業(yè)背景:長期從事高科技企業(yè)開發(fā)管理工作,先后擔任過軟件開發(fā)工程師、項目小組長、系統(tǒng)分析師及項目經(jīng)理等職位。曾在原國防科工委系統(tǒng)所從事6年的研發(fā)工作,參與了多個項目的開發(fā)、承擔了多個項目的管理工作,先后擔任過軟件開發(fā)工程師、項目小組長、系統(tǒng)分析師及項目經(jīng)理,涉及軟件開發(fā)、電路設計,參與國家九五項目軟件中間件技術的研究,參與了國家某重點C3I項目的全流程開發(fā),有比較豐富的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理經(jīng)驗;曾經(jīng)作為某家電力產(chǎn)品公司總經(jīng)理助理,負責公司研發(fā)管理和市場管理體系。后加入國內(nèi)最專業(yè)的研發(fā)管理咨詢公司,先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了10多個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源),輔導
該體系在該公司的全面推行。對中國企業(yè)的研發(fā)管理體系有比較深刻的研究和理解。在產(chǎn)品開發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。
咨詢背景:
○ 某研究所研發(fā)管理咨詢(研發(fā)人力資源體系)
○ 廣東某電子公司研發(fā)管理咨詢(含研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及研發(fā)人力資源)
○ 深圳某通信公司研發(fā)管理咨詢(含研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及研發(fā)人力資源)
○ 家電行業(yè)某集團網(wǎng)絡事業(yè)部研發(fā)管理咨詢
培訓背景:曾在各地多次舉辦產(chǎn)品開發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理等公開課,曾經(jīng)為數(shù)十家企業(yè)提供了專業(yè)的研
發(fā)管理培訓,并作為項目核心成員、項目經(jīng)理參與或主導了近10個研發(fā)管理咨詢項目,涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、運營商、芯片等,項目范圍涉及需求工程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、研發(fā)績效管理等模塊體系,幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系。
《從技術走向管理崗位》報名服務流程
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