《構(gòu)建以KPI為核心的績效考核體系》課程詳情
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如何將公司戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行下去？
如何培育企業(yè)的核心競爭力？
如何實施量化管理？
如何設(shè)計公司、部門與職位的KPI？
如何使KPI更具有操作性？
如何建立以KPI為核心的績效考核體系？
如何解決在績效管理過程中碰到的問題？
如何才能花最少的精力來進(jìn)行有效的管理？
如何才能有效地推行績效考核？

第一單元：績效管理的八大困惑
 為什么現(xiàn)在企業(yè)界會發(fā)出一種反績效管理的聲音？
 為什么許多企業(yè)的績效考核不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的？
 為什么績效考核常�！白咝问健�？
 為什么越考核麻煩越多？
 績效考核的功能或目的到底是什么？
 績效考核做到什么程度才叫有成效？
 不搞績效考核行不行？
 績效考核難以堅持下去，怎么辦？
第二單元：什么是KPI及如何設(shè)計KPI體系？
一、什么是KPI？
1、KPI的由來；
2、如何正確認(rèn)識和理解KPI？
3、KPI為什么能在企業(yè)得到廣泛的應(yīng)用?
二、KPI的價值：
 使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實
 使企業(yè)的文化落地
 使管理思想與要求變成員工的行為與企業(yè)的行為
 使員工的工作規(guī)范化
 使員工的自我管理成為現(xiàn)實
 使各級目標(biāo)的實現(xiàn)有了良好的保障
 使分配更加合理，更具有激勵性
三、KPI的多種模式及其分析（舉例）
 某國際咨詢公司以“平衡計分卡”為“原型”的KPI模式
 某知名大型企業(yè)國際營銷函電部的KPI模式
 國內(nèi)北京某咨詢公司的KPI模式
 某大學(xué)咨詢機構(gòu)KPI模式
 金方策模式
四、如何進(jìn)行KPI指標(biāo)體系設(shè)計？
 誰來設(shè)計KPI？
 KPI的設(shè)計一般程序與方法；
 KPI體系建設(shè)的程序與步驟；
 KPI的設(shè)計工具
職責(zé)領(lǐng)域分析法
工作流程分析法
魚骨頭法
圖表規(guī)范法
平衡計份卡法
 案例分析 ---萬豐奧特集團(tuán)的KPI體系建設(shè)介紹
五、KPI的配分方法
1、經(jīng)驗判斷法
2、打分法
六、如何對KPI指標(biāo)進(jìn)行量化？
1、如何理解量化考核？
2、碰到難以量化的指標(biāo)怎么辦？
七、KPI是否都通用？
八、關(guān)于KPI指標(biāo)中的關(guān)鍵事件理解
十、如何將KPI指標(biāo)層層分解？
十一、職能與研究人員可以設(shè)計KPI嗎？？
十二、如何來衡量一個KPI指標(biāo)是否合理？
第三單元：KPI考核過程中常見的問題及其解決思路
1、 理解失誤；
2、 面面俱到；
3、 數(shù)據(jù)失真；
4、 馬虎應(yīng)付；
5、 避重就輕；
6、 缺乏基礎(chǔ)；
7、 指標(biāo)未考慮應(yīng)用；
8、 碰到問題與矛盾就退縮，否定過去的工作，甚至對績效考核全盤否定；
9、 KPI設(shè)計階段不參與，實施階段不理解，設(shè)計階段不重視，實施階段有問題；
10、 其他問題。

第四單元：績效考核管理中的經(jīng)驗、教訓(xùn)及解決方案
1、HR部門不可大包大攬，替代工作：
2、把績效管理當(dāng)作額外工作
3、天真地追求“簡單”、“不投入額外精力”
4、缺乏歷史數(shù)據(jù)支撐，又不想加強基礎(chǔ)建設(shè)
5、為考核而考核
6、有人認(rèn)為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由
管理者決定評價結(jié)果
7、以為KPI是固化不變的
8、考核結(jié)果及考核結(jié)果如何來應(yīng)用？
9、如何確定考核等級？
10、如何減少“強行限制比例”帶來的副作用？

《構(gòu)建以KPI為核心的績效考核體系》培訓(xùn)受眾
各企業(yè)辦公室主任、行政經(jīng)理/主管、人力資源經(jīng)理/主管

《構(gòu)建以KPI為核心的績效考核體系》課程目的
了解企業(yè)在績效考核過程中常見問題
明晰KPI的基本概念及其價值；
快速掌握KPI體系設(shè)計的方法、工具和步驟;
認(rèn)識KPI在實際操作應(yīng)用中常見的問題及其解決思路；
掌握績效管理過程中的思想，方法與工具；
懂得如何建立如何建立一個科學(xué)有效的績效管理體系。

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人力資源

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