《研發(fā)績效管理與員工激勵高級實務》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 培訓特色：案例式教學
與傳統(tǒng)培訓不同：傳統(tǒng)的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關聯(lián)很小，所以培訓下來學員往往一動也不動，培訓效果微乎其微。
張老師根據(jù)成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，強調能力的提升和行為的改變，運用教練技術，啟發(fā)學員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業(yè)績。


參加對象
本課程適合于總工/技術總監(jiān)、部門經(jīng)理/項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、骨干等。


課程大綱
一、研發(fā)績效管理概述
本單元學習目標：理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理會成為全球普遍性的管理難題？深入領會本課程中涉及的概念：包括事件構件模型、研發(fā)工程師的3Q特質、研發(fā)組織能力的金三角等等；了解深圳華為等公司成功的關鍵路徑。
案例：一次關于研發(fā)績效考核的對話
1、小組討論： 研發(fā)考核工作為什么難以量化？研發(fā)工程師的特質分析？中國企業(yè)研發(fā)管理的難題？
1.1、研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務及目標難以量化
1.2、研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
1.3、在不同研發(fā)部門、不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強
1.4、研發(fā)的最終結果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價
1.5、研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
1.6、研發(fā)工作具有很強的團隊性質
1.7、研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
1.8、研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
2、事件構件模型
3、研發(fā)工程師的典型特質
4、研發(fā)組織能力
4.1、案例:華為強大研發(fā)實力的根源
4.2、案例：阿里巴巴成功的關鍵要素
5、世界級優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹
二、研發(fā)組織結構及流程規(guī)范
本單元學習目標：了解技術型企業(yè)的研發(fā)模式?jīng)Q定企業(yè)的組織結構、了解技術企業(yè)的（三分層）的管理模式、三種主要的研發(fā)組織結構及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結構。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活動描述、WBS1-4級項目計劃及四種重量級團隊的職責及分工，掌握PDT團隊的角色定義及職責說明。
1、新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析
2、傳統(tǒng)開發(fā)模式存在的主要問題
3、技術型企業(yè)的研發(fā)模式與企業(yè)組織結構的關系
4、市場管理、核心技術、質量管理在組織結構中的重要作用
5、三種常見的研發(fā)組織架構
5.1、職能式組織結構分析，案例：某高分子材料企業(yè)
5.2、項目式組織結構分析，案例：某電力設備企業(yè)
5.3、強矩陣式組織結構分析，案例：某通訊設備企業(yè)
6、WBS的項目計劃（模板）
7、研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革
7.1、IPD核心思想概述
7.2、市場導向的集成產(chǎn)品開發(fā)的總體方案（模板）
7.3、Pocket Card簡介（樣例參考）
7.4、四種重量級研發(fā)團隊介紹：IPMT、PDT、TDT、RMT
7.5、PDT角色說明（模板）
8、課堂演練（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定義及職責
三、研發(fā)關鍵績效指標體系設計
本單元學習目標：了解新產(chǎn)品的正確定義；了解Metrics(度量指標)的意義；掌握常用的四種公司KPI體系的設計方法和設計過程，包括目標管理法、平衡計分卡、關鍵結果領域法、職責－流程法。學會使用本課程推薦的方法設計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
1、新產(chǎn)品定義
1.1、新產(chǎn)品失敗主要原因分析
1.2、定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關鍵要素
2、KPI的概念
3、KPI體系建立的原則，幾個重點原則
3.1、使命愿景導向原則
3.2、關注結果的同時關注績效驅動因素
3.3、不遷就部門權限原則
4、KPI設計的幾種基本方法
4.1、MBO（Management By Objective）（借鑒其思路）
4.2、平衡計分卡（借鑒其思路）
4.3、KRA方法（推薦使用）
4.4、職責－流程方法（推薦使用）
5、MBO介紹（模板）
6、平衡計分卡介紹
6.1、BSC(平衡記分卡)的起源
6.2、平衡計分卡的四個方面及其相互關系
6.3、應用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖)
6.4、某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標（模板）
7、KRA的KPI設計
8、德魯克認為企業(yè)最重要的KRA
9、案例：某業(yè)界領先通訊公司的KRA及KPI（模板）
10、討論/演練：某高科技企業(yè)的KRA及KPI魚骨圖
11、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設計方法
11.1、案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
11.2、流程法介紹
11.3、流程法的KPI指標設計(案例及模板:某通訊公司、某手機企業(yè))
12、設計KPI指標體系的七個步驟
13、案例：某業(yè)界領先通訊公司KPI詞典設計（模板）
14、定性指標學習：研發(fā)工程師素質模型（模板）
15、研發(fā)量化及定性指標制定和后續(xù)維護需要關注的幾個重要問題
16、KPI詞典（提供近七十余個指標的定義、計算公式等等）
四、研發(fā)的績效計劃、輔導、考核及反饋
本單元學習目標：理解績效計劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學會如何利用PBC模式制定下屬的績效計劃；理解績效輔導的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導階段實施研發(fā)人員激勵的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進行績效面談的方法。
1、績效計劃
1.1、如何制定年度研發(fā)績效計劃？
1.2、績效管理是什么，不是什么？
1.3、績效管理的過程
1.4、研發(fā)績效計劃制定流程
1.4.1、選擇、分解KPI和工作目標
1.4.2、確定權重
1.4.3、確定目標值：基本目標和挑戰(zhàn)目標
1.4.4、確定評分標準
1.4.5、檢查/審核
1.5、指標牽引和目標牽引
1.6、工作目標設定的SMART原則
1.7、演練：含糊不清的工作目標如何SMART化
1.8、績效目標制定過程中的常見問題
1.8.1、上下級之間未做好充分溝通，并達成共識
1.8.2、KPI指標不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
1.8.3、權重分配不合理，未能反映重點
1.8.4、片面強調量化考核指標
1.8.5、指標定的過高
1.8.6、評分標準不明確
1.9、PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式
1.9.1、PBC的目標：WIN（WHAT）
1.9.2、PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
1.9.3、PBC的團隊合作：TEAM（WHO）
1.9.4、PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項目經(jīng)理的PBC模板）
1.10、PBC制訂的流程圖（模板）
1.11、案例：某公司各類研發(fā)人員的績效計劃示例（模板）
1.11.1、研發(fā)副總的績效計劃
1.11.2、項目經(jīng)理的績效計劃
1.11.3、技術高工的績效計劃
1.11.4、軟件/硬件研發(fā)工程師的績效計劃
1.11.5、PQA（質量保證）的績效計劃
1.12、總結：績效計劃階段是績效管理過程的核心
2、績效輔導
2.1、績效輔導中雙方的職責
2.2、輔導的兩種主要方式
2.3、定期審視的方法
2.3.1、書面定期回顧
2.3.2、定期上下級溝通
2.3.3、部門/團隊例會
2.4、合格主管的三個一原則
2.5、案例
2.5.1、阿里巴巴績效輔導的SSC
2.5.2、華為的績效輔導GROW
2.5.3、中興通訊的績效輔導組織氣氛Q12
2.6、績效輔導中的沖突：是好是壞？
2.7、沖突產(chǎn)生的原因及解決思路
2.7.1、目標：各自要達到的目標有差異
2.7.2、有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
2.7.3、方法：在如何達到共同目標上有不同的觀點
2.7.4、事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣
2.7.5、價值：每個人有不同的信仰和人格
2.7.6、角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同
2.7.7、風格：風格不同采取的行動也不一樣
2.8、討論和總結：績效輔導是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)
3、績效考核及反饋
3.1、績效評估及反饋過程圖
3.2、高層述職評審程序及模板（研發(fā)副總的述職）
3.3、PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）績效評估程序及模板
3.4、員工績效評估程序及模板
3.5、績效考核的信息來源
3.6、績效考核結果的評分和分級
3.7、矩陣關系下員工的績效考核計算方法（案例）
3.8、團隊的績效成績與員工個人績效成績的關系（案例）
3.9、績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰（案例）
3.10、績效診斷箱（模板）
3.11、績效反饋流程
3.11.1、第一次溝通要點
3.11.2、第二次溝通要點
3.11.3、溝通中的（Do’s）
3.11.4、溝通中的（Dont’s）
3.12、績效考評存在的主要誤區(qū)
3.12.1、什么是公正公平（案例講解）
3.12.2、什么是相對考評（案例講解）
3.12.3、量化、定性和客觀的關系
3.13、案例分析：GE、HW公司強制分布和末位淘汰
3.14、角色扮演：績效面談模擬
五、研發(fā)的獎懲、激勵機制
本單元學習目標：學習整體薪酬的設計方法，了解研發(fā)工程師的需求因素，區(qū)別保健因素和激勵因素，了解多種激勵手段如何運用（工資、項目獎、年終獎、非物質激勵、機會、價值觀等）。
1、什么是整體報酬概念
1.1、什么驅動因素能吸引員工加入公司？
1.2、什么驅動因素能讓員工留在公司？
1.3、什么驅動因素能提高員工的敬業(yè)度？
1.4、案例：華為的獎懲及激勵機制
1.5、案例：某行業(yè)領先自動化公司研發(fā)人員的薪酬設計要點
2、需求動機理論
3、績效考核結果與物質回報的關系
3.1、研發(fā)人員薪酬中固定工資和浮動獎勵的比例
3.2、項目獎與季度獎的比較
3.3、年終獎的計算方法
4、研發(fā)工程師職業(yè)生涯規(guī)劃
4.1、技術等級建立方法（案例+模板）
4.2、不同績效員工的職業(yè)發(fā)展方式
5、GE的活力曲線（案例）
5.1、GE的獎懲及獎勵機制
6、四種成本低及有效的激勵手段簡介
7、討論和總結：績效考核結果運用應當是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié)
六、如何有效實施研發(fā)績效管理體系？
1、研發(fā)績效管理和激勵體系要適應企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
1.1、起步型小企業(yè)
1.2、成長型企業(yè)
1.3、中型企業(yè)
1.4、大型企業(yè)
2、實施研發(fā)績效管理體系的要點
2.1、戰(zhàn)略
2.2、組織
2.3、流程/制度
2.4、項目管理
2.5、人力資源
2.6、建設IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息
3、研發(fā)績效變革管理示意圖
4、案例分析：BBK公司研發(fā)績效管理及激勵機制實施的過程、經(jīng)驗、問題及解決辦法
5、學員常見問題專題討論
5.1、沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？
5.2、績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
5.3、公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？
5.4、周期很長的項目如何考核？
5.5、員工之間的區(qū)分度多大才合適？
5.6、不同考核項目分數(shù)加總的意義何在？
5.7、如何防止平均主義和輪流坐莊？
5.8、IT工具在績效管理中的應用
5.9、如何通過績效考核留住公司骨干員工？
5.10、如何公平合理進行報酬分配（項目組內(nèi)，部門之間）？
5.11、如何量化考核？
5.12、如何避免“有壓力，沒有動力”？
5.13、如何避免實際工作和KPI發(fā)生偏離？
5.14、研發(fā)人員經(jīng)常在項目之間流動，如何設定年度考核目標

《研發(fā)績效管理與員工激勵高級實務》課程目的
掌握績效管理的作用和業(yè)界最佳管理實踐
分享領先企業(yè)在研發(fā)績效管理及激勵方面的經(jīng)驗和教訓
能夠根據(jù)研發(fā)工作特點設計研發(fā)績效管理和激勵制度及系統(tǒng)的研發(fā)KPI指標體系
有重點地掌握研發(fā)績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）
掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能
掌握績效溝通和員工面談的技巧
了解研發(fā)任職資格體系、研發(fā)薪酬、激勵獎懲、企業(yè)文化等在績效管理中意義及作用
了解研發(fā)主管應該掌握的研發(fā)績效管理和激勵技能

《研發(fā)績效管理與員工激勵高級實務》所屬分類
人力資源

《研發(fā)績效管理與員工激勵高級實務》所屬專題
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《研發(fā)績效管理與員工激勵高級實務》授課培訓師簡介

《研發(fā)績效管理與員工激勵高級實務》報名服務流程

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