《阿米巴經(jīng)營模式（阿米巴獨(dú)立核算）》課程詳情
點(diǎn)擊下載課大綱及報(bào)名表 所謂“阿米巴經(jīng)營”，是指稻盛和夫先生于1959年僅由28名員工開始創(chuàng)業(yè)的的京瓷公司，自公司創(chuàng)業(yè)之初就一直持續(xù)實(shí)踐的京瓷獨(dú)自的企業(yè)經(jīng)營管理方法


阿米巴經(jīng)營模式是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織,每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心,按一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營.是京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的小集體獨(dú)立核算制度管理模式.
稻盛和夫被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。他用40年時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）和第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng),是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)之一。四個(gè)人當(dāng)中唯一健在的就是稻盛和夫。
日本航空公司負(fù)債1.5235萬億日元（約1220億元人民幣）宣告破產(chǎn)。于2010年1月19日下午在東京地方法院申請破產(chǎn)保護(hù)，成為日本自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來最大一宗非金融企業(yè)破產(chǎn)案。2010年2月1日稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤。



【課程背景】
眾多的民營企業(yè)有相當(dāng)多的管理體系導(dǎo)入到企業(yè)改善管理，在經(jīng)歷一輪又一輪的改革，但為何總是雷聲大雨點(diǎn)小呢，大家都認(rèn)為是執(zhí)行力差所造成，那么執(zhí)行力又如何來提升呢？ 也有人認(rèn)為是這么幾點(diǎn)因素造成：1、目標(biāo)不確定2、戰(zhàn)略不清晰3、指令不明4、渠道不通5、職責(zé)不清6、輕重不分7、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一8、獎罰不分明9、團(tuán)隊(duì)不合作
在此，我要提出一個(gè)問題，老板在創(chuàng)業(yè)之初帶著幾個(gè)人，沒有多少資金、沒有好的人才、技術(shù)差、市場弱、產(chǎn)品附加價(jià)值低，為何執(zhí)行力這么強(qiáng)？難道上面的因素都具備了嗎。
本人從事制造業(yè)23年（其中在制造業(yè)任職13年和制造業(yè)培訓(xùn)咨詢10年），深入接觸過上千家制造型企業(yè)，這些企業(yè)家都認(rèn)為在創(chuàng)業(yè)之初的微小型企業(yè)執(zhí)行力相當(dāng)好，一旦擴(kuò)大到規(guī)模中小型企業(yè)時(shí)管理和執(zhí)行力大打折扣，在此時(shí)資金、人才、產(chǎn)品、技術(shù)、管理模式應(yīng)有具有，但利潤就是上不來。
有一家企業(yè)在我們顧問團(tuán)作深入診斷后發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)相當(dāng)大：效率空間提升50%和利潤提高8%不成問題，老板看到診斷報(bào)告后果斷決定作出改革，經(jīng)過我們顧問團(tuán)和老板的共同努力6個(gè)月時(shí)間，效率才提升18.2%和利潤提高2.1%，總感覺離目標(biāo)差距很大，與老板作商議后導(dǎo)入績效考核，再經(jīng)過3個(gè)后，結(jié)果依然離目標(biāo)很遠(yuǎn)，效率提升不到25%和利潤提高不到4%。
為何老板在創(chuàng)業(yè)之時(shí)的微小企業(yè)競有驚人的利潤，而企業(yè)大了之后反而是微利，帶著問題進(jìn)行深入的改革試驗(yàn)，將一個(gè)規(guī)模的中小型企業(yè)分割成多個(gè)微小型企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，經(jīng)過一段時(shí)間試驗(yàn)之后競?cè)话l(fā)現(xiàn)有驚人的效果，這就是當(dāng)時(shí)獨(dú)立核算的雛形，后來聽了一堂阿米巴經(jīng)營模式的課程之后，才知道獨(dú)立核算與阿米巴競?cè)皇窍嗤�的管理模式，從此我們開始對阿米巴經(jīng)營模式的學(xué)習(xí)和研究，希望能給制造業(yè)作一點(diǎn)點(diǎn)的貢獻(xiàn)。


【采用方法】
培訓(xùn)+輔導(dǎo)+案例實(shí)操→三管齊下
系統(tǒng)化+立體化解決企業(yè)問題，高效率運(yùn)作系統(tǒng)，單一措施難奏效


【課程時(shí)間】：
――2天1夜特訓(xùn)營，跟進(jìn)1個(gè)月實(shí)操效果
――晚上為作業(yè)方案，用本公司直接作運(yùn)用方案


【課程大綱】：
1.0阿米巴經(jīng)營
1.1日本企業(yè)的經(jīng)營之道
1.2什么是阿米巴經(jīng)營
1.3阿米巴經(jīng)營的神秘之處
1.4阿米巴經(jīng)營理念
1.5阿米巴經(jīng)營的人為誤區(qū)
1.6正確理解阿米巴模式
1.7經(jīng)營與管理的區(qū)別
討論：中日企業(yè)的經(jīng)營差距
2.0阿米巴經(jīng)營組織劃分
2.1制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
2.2阿米巴扁平化組織結(jié)構(gòu)
2.3組織劃分的前提
2.4設(shè)置多少級別的阿米巴為宜
2.5劃分阿米巴的目的
2.6合并阿米巴的因素
2.7制造業(yè)的幾種典型的阿米巴經(jīng)營單元
2.8阿米巴組織劃分更具競爭力條件
【案例分析】電器廠的經(jīng)營組織劃分
【案例操練】學(xué)員企業(yè)阿米巴組織的劃分
3.0阿米巴經(jīng)營會計(jì)
3.1非會計(jì)專業(yè)如何讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表
3.2老板可不懂財(cái)務(wù)但必須懂經(jīng)營會計(jì)
3.3財(cái)務(wù)分析表
3.4經(jīng)營會計(jì)中的產(chǎn)值分析
3.5經(jīng)營會計(jì)中的成本分析
3.6阿米巴精益效率與利潤的關(guān)系
3.7阿米巴經(jīng)營會計(jì)在企業(yè)中的作用
3.8經(jīng)營會計(jì)的管理原則
【案例分析】電子廠的財(cái)務(wù)分析表
【案例操練】學(xué)員企業(yè)的財(cái)務(wù)成本剖析
4.0阿米巴的人才建設(shè)
4.1根據(jù)工序、部門、小組性質(zhì)不同定阿米巴負(fù)責(zé)人
4.2從管理者到經(jīng)營者的角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變
4.3阿米巴負(fù)責(zé)人的五項(xiàng)能力
4.4阿米巴工作職責(zé)的建立
4.5阿米巴的工作權(quán)力
4.6根據(jù)阿米巴負(fù)責(zé)人的能力進(jìn)行劃分
4.7出色的阿米巴負(fù)責(zé)人如何合并其他阿米巴
4.8阿米巴的用人之道
4.9人才的利如何形成
4.10建立阿米巴經(jīng)營的人才賽馬平臺機(jī)制
【案例分析】五金廠的獨(dú)立體人才梯隊(duì)建設(shè)
【案例操練】學(xué)員企業(yè)選一個(gè)阿米巴獨(dú)立體負(fù)責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利
5.0阿米巴的人才激勵(lì)機(jī)制
5.1各個(gè)阿米巴的歷史數(shù)據(jù)：產(chǎn)值、成本、費(fèi)用
5.2各個(gè)阿米巴的人均產(chǎn)值
5.3阿米巴獨(dú)立體的月度產(chǎn)值目標(biāo)與成本預(yù)算
5.4用合理的機(jī)制以未來的薪酬激勵(lì)今天的員工
5.5阿米巴的人力成本分析與控制
5.6管理員的低底薪+高利潤的薪酬體系
【案例分析】吸塑廠的阿米巴薪酬體系
【案例操練】學(xué)員企業(yè)選一個(gè)阿米巴獨(dú)立體負(fù)責(zé)人作薪酬討論
6.0用時(shí)間核算工作業(yè)績
6.1時(shí)間核算工作業(yè)績的思路
6.2時(shí)間核算工作業(yè)績的模式
6.3生產(chǎn)部門的時(shí)間核算工作業(yè)績
6.4輔助部門的時(shí)間核算工作業(yè)績
6.5銷售部門的時(shí)間核算工作業(yè)績
6.6時(shí)間核算工作業(yè)績架構(gòu)
6.7時(shí)間核算工作業(yè)績的運(yùn)用
6.8時(shí)間核算工作業(yè)績的特色
【案例分析】包材廠的行政部阿米巴時(shí)間核算
【案例操練】學(xué)員企業(yè)選一個(gè)阿米巴獨(dú)立體作時(shí)間核算
7.0阿米巴之間內(nèi)部交易
7.1將客戶供應(yīng)商關(guān)系用到內(nèi)部的阿米巴
7.2通過內(nèi)部交易實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部市場化”
7.3內(nèi)部交易定價(jià)的方法
7.4阿米巴組織的成本分析
7.5每個(gè)阿米巴都是一個(gè)利潤中心
7.6阿米巴獨(dú)立體的費(fèi)用分?jǐn)偡椒?br />7.7經(jīng)營上差距反映在業(yè)績上
7.8阿米巴之間的訂單競爭
7.9交易雙方要達(dá)成意愿
【案例分析】印刷廠的生產(chǎn)部阿米巴如何定交易價(jià)
【案例操練】學(xué)員企業(yè)選一個(gè)阿米巴獨(dú)立體作定價(jià)分析
8.0內(nèi)部交易規(guī)則
8.1成品和半成品的之間的利潤劃分
8.2工作職責(zé)項(xiàng)目的交易
8.3成本轉(zhuǎn)移交易及追蹤
8.4各阿米巴爭議成本和產(chǎn)值如何區(qū)分
8.5問題發(fā)生必須追蹤到責(zé)任阿米巴
8.6數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的考核及獎勵(lì)
8.7阿米巴的裁判委員會
8.8阿米巴與公司的責(zé)任與義務(wù)
8.9阿米巴與公司的合作協(xié)議
【案例分析】燈飾廠如何作成本轉(zhuǎn)移
【案例操練】學(xué)員企業(yè)項(xiàng)目成本轉(zhuǎn)移分析
9.0阿米巴經(jīng)營的具體運(yùn)行
9.1阿米巴經(jīng)營的PDCA循環(huán)
9.2阿米巴精益會議
9.3制訂月度計(jì)劃的步驟
9.4月度計(jì)劃的細(xì)分及實(shí)施
9.5結(jié)果的反饋及分析
9.6阿米巴經(jīng)營與精益生產(chǎn)
9.7阿米巴經(jīng)營與降龍十八砍
9.8阿米巴經(jīng)營的成果公布及獎勵(lì)
【案例分析】陶瓷廠阿米巴會議
【案例操練】學(xué)員企業(yè)現(xiàn)會議與阿米巴會議
10.0阿米巴在企業(yè)中的作用
10.1三方利益共贏模式
10.2如何輕松經(jīng)營企業(yè)
10.3阿米巴經(jīng)營哲學(xué)
10.4阿米巴經(jīng)營如何解放老板的管理困境
10.5讓部門間的互相推卸責(zé)任到互相幫助
11.0本公司的阿米巴作業(yè)方案
11.1作業(yè)方案的內(nèi)容
11.2作業(yè)方案的流程
11.3效率與成本如何作分析
11.4作業(yè)方案的編寫要求
11.5作業(yè)方案演講
11.6學(xué)員對方案的討論和建議
11.7老師對方案的點(diǎn)評和建議
11.8作業(yè)方案在企業(yè)中的實(shí)施

《阿米巴經(jīng)營模式（阿米巴獨(dú)立核算）》培訓(xùn)受眾
企業(yè)總經(jīng)理（總裁），企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等企業(yè)中高層人員。

《阿米巴經(jīng)營模式（阿米巴獨(dú)立核算）》課程目的
對阿米巴經(jīng)營模式的了解和深入
教練式的培訓(xùn)直接掌握如何操作
利用工廠本身案例分析，課程中直接見效
課程效果：得到您付出課程費(fèi)用的5倍以上（現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)）；

《阿米巴經(jīng)營模式（阿米巴獨(dú)立核算）》所屬分類
綜合管理

《阿米巴經(jīng)營模式（阿米巴獨(dú)立核算）》所屬專題
阿米巴經(jīng)營、模式構(gòu)建、

《阿米巴經(jīng)營模式（阿米巴獨(dú)立核算）》授課培訓(xùn)師簡介

《阿米巴經(jīng)營模式（阿米巴獨(dú)立核算）》報(bào)名服務(wù)流程

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