《績“效”推動——組織績效建立方法與實(shí)踐》課程詳情
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在授課老師發(fā)出調(diào)研后，中建相關(guān)人員非常認(rèn)真的組織了人員進(jìn)行回答，并將問題進(jìn)行了匯總，以下的分析是建立在對這些調(diào)研問題的回答下的。我們的培訓(xùn)大綱的設(shè)計(jì)以及教材設(shè)計(jì)，都會圍繞著這個(gè)調(diào)研的情況進(jìn)行個(gè)性化的針對性的設(shè)計(jì)
1、HR人員在開展績效管理方面承擔(dān)的責(zé)任
總體上是一個(gè)組織和推動的角色，具體方面包括，績效管理制度的設(shè)計(jì)、績效考核流程的設(shè)計(jì)、績效考核數(shù)據(jù)收集與匯總并統(tǒng)計(jì)、基于制度的績效結(jié)果的應(yīng)用實(shí)施；
個(gè)別的不同有，部門目標(biāo)設(shè)置、指標(biāo)的分解
所開展的工作基本上是事務(wù)性的，還沒有上升到業(yè)務(wù)的角度來理解績效管理
需要站在業(yè)務(wù)和經(jīng)營的角度來理解績效管理，要多了解公司所處行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展趨勢、多了解公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售以及整體的運(yùn)營流程；要經(jīng)常性和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)溝通交流，了解他們目標(biāo)和壓力點(diǎn)，并能提供基于經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的解決方案
2、績效指標(biāo)方面
內(nèi)容按照三大類進(jìn)行，包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等；部分反饋有從流程中提取指標(biāo)；還有的考核指標(biāo)是潛能測評指標(biāo)、民主評議等；工作紀(jì)律方面不需要在考核中體現(xiàn)
總體上指標(biāo)層面的分解與提取，比較粗放，未能看到如何將公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解
HR人員首先要理解什么績效、理解過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)的關(guān)系、還要理解提取指標(biāo)的幾個(gè)原則；同時(shí)要明白如何將態(tài)度和作風(fēng)這類比較高的指標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的定義并進(jìn)行可以衡量和測評或者評價(jià)的指標(biāo)；紀(jì)律的考核交給制度去處理。整體的感受，指標(biāo)層面，并沒有圍繞經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行，參雜了太多沒有意義的因素
3、考核制度方面
基本上是按照季度、半年、全年的方式進(jìn)行；總部是按照月度進(jìn)行的
數(shù)據(jù)收集的主體責(zé)任人是考核者，也有被考核人自行收集
未能看到考核等級的設(shè)定和強(qiáng)制性比例的問題
考核方式多樣化且復(fù)雜
數(shù)據(jù)收集不夠重視，考核等級沒有細(xì)化，同時(shí)比例設(shè)定是否需要；民主測評以及360度考核并不適用于經(jīng)營目標(biāo)的考核
講解數(shù)據(jù)收集的方法，要避免自己提供的考核數(shù)據(jù)，且應(yīng)該歸口到一個(gè)人上；等級方面按照業(yè)界常用的4個(gè)等級進(jìn)行，并設(shè)定比例的分配；只有在人員任免的情況下，才會啟動民主測評和360度考核，且是不公開進(jìn)行；考核頻次是月度考核的方式，沒有任何意義，要取消；態(tài)度和能力的，只是評價(jià)且一定是一年進(jìn)行一次；考核方式遵循一人只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的原則
4、技能輔導(dǎo)
考前會進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)和宣貫，個(gè)別設(shè)置績效管理崗位的，會隨時(shí)參與到相關(guān)工作中
方式較為簡單，缺乏針對性，且只是在已經(jīng)要進(jìn)行考核的時(shí)候才開始介入
HR人員要轉(zhuǎn)變思路和方法，要在績效管理的全流程中進(jìn)行介入，要能績效管理的一些專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)層面聽得明白的語言；同時(shí)要對管理人員進(jìn)行指標(biāo)實(shí)施的差異化分析，開展針對性的培訓(xùn)；當(dāng)然這有賴于公司有一批懂業(yè)務(wù)的能力強(qiáng)的HR人員
5、績效結(jié)果反饋與面談
基本上會有，但也有個(gè)別單執(zhí)行的不到位；也有在制度和流程上進(jìn)行牽引，但未能看到針對面談反饋進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn)；同時(shí)，也未能看到面談結(jié)束后的總結(jié)與提煉工作
選擇性的談話比較多，全面的績效反饋的方法和工具還不夠
HR人員要先掌握面談的方法和技術(shù)，并對需要去面談的人員進(jìn)行培訓(xùn)和講解溝通，同時(shí)最好能在公司內(nèi)部成立面談模擬小組；專職人員需要針對做的優(yōu)秀的那些人進(jìn)行行為訪談，提煉經(jīng)驗(yàn)和思路，并轉(zhuǎn)換成模板以便可以進(jìn)行傳承
6、績效考核結(jié)果應(yīng)用
大多數(shù)都只是提及了工資和獎金，其它方面提及的不太多
未能看到以績效為導(dǎo)向的一種企業(yè)文化
培訓(xùn)過程中會講解如何形成一種以績效為導(dǎo)向的文化，但整體上公司是否有這樣的組織文化基礎(chǔ)
7、想要聽的內(nèi)容
基本上都涉及到，既有理念方面的、也有工具和方法層面的，還是實(shí)操方面的
太過多樣化，沒有形成焦點(diǎn)
建議分層分級，或者進(jìn)行焦點(diǎn)，否則難于保證授課的效果或者滿意度；但整體上是實(shí)操方面的
8、其它方面
本次課程先只針對績效管理，其它方面后繼再開展

課程設(shè)計(jì)基礎(chǔ)
基于調(diào)研的分析以及和總部相關(guān)HR領(lǐng)導(dǎo)的交流，本次培訓(xùn)的需要關(guān)注的重點(diǎn)是
l 總體目標(biāo)
1) 盡量少講解理念和理論的知識，多講解操作方法和問題的澄清
2) 關(guān)注戰(zhàn)略性的績效管理，以業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的績效管理
l 具體目標(biāo)
1) 具體講解HR人員如何推動業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)
2) HR人員如何更好的參與業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的設(shè)定工作
3) HR人員如何評估業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在輔導(dǎo)員工方面的能力差異
4) HR人員如何更好的貼近業(yè)務(wù)
5) 具體的分解組織目標(biāo)的方法和工具
6) 講解行為指標(biāo)如何轉(zhuǎn)換成可衡量的指標(biāo)

方法及模型



課程大綱

1． 績效管理的認(rèn)識與理解
Ø HR人員在推動績效管理的過程中，首先需要提供績效管理解決方案
Ÿ 互動：HR人員從哪幾個(gè)方面構(gòu)建解決方案，績效管理全模型介紹
Ÿ 互動交流：HR人員和業(yè)務(wù)人員在績效管理的全流程中承擔(dān)的責(zé)任
Ø 信息收集：基于現(xiàn)實(shí)情況，作為HR工作人員在績效管理的全流程中的問題與困惑

2． 組織績效建立的全過程（通過全案例呈現(xiàn)的方式講解）：理解經(jīng)營指標(biāo)落地的過程
Ø 建立績效管理體系的基礎(chǔ)：了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過程
Ø 公司指標(biāo)分解和落地的基礎(chǔ)
Ÿ HR人員在制定規(guī)劃過程中的主要任務(wù)
Ÿ HR人員在職能規(guī)劃中的任務(wù)：模板設(shè)置、會議部署、戰(zhàn)略理解
Ÿ 陽光電源某部門的職能規(guī)劃設(shè)定具體講解
Ø HR人員幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提取KPI的基礎(chǔ)
Ÿ 提取指標(biāo)的注意點(diǎn)：目標(biāo)、關(guān)鍵、平衡
Ÿ 互動與討論：HR人員如何更加能貼近業(yè)務(wù)
Ÿ 站在HR的角度，如何幫助各單位提取KPI：要手把手的幫助
Ÿ 過程中需要注意的方面，具體如何操作
Ÿ 具體案例講解和操作：一個(gè)營銷總監(jiān)的背景介紹并具體設(shè)置KPI
Ø 推動員工指標(biāo)的設(shè)置
Ÿ 案例展示，基于KPI的行動計(jì)劃指定，幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)思考并提取員工指標(biāo)
Ø 指標(biāo)提取后的后繼工作：收集相關(guān)數(shù)據(jù)
Ÿ 數(shù)據(jù)收集工作的注意點(diǎn)
Ÿ 不能量化的數(shù)據(jù)如何收集
Ø 輔導(dǎo)并推動管理者開展指標(biāo)的實(shí)施工作
Ÿ 調(diào)研管理人員的管理技能：方法與模板介紹
Ÿ 如何評估并分析各級管理者的管理技能：主要針對績效管理推動
Ÿ 幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工的工作工具：工作日志的使用方法介紹
Ø 許繼某公司的案例介紹：建立以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核文化

3． 設(shè)置員工考核指標(biāo)的概念和工具與方法
Ø 設(shè)置指標(biāo)的三個(gè)原則：期望原則、承諾原則、SMART原則
Ÿ 本公司的具體案例分析與講解：理解SMART原則
Ø 案例分析與研討，理解什么是績效
Ÿ 如何讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能理解什么是績效：結(jié)果與過程的平衡
Ÿ 案例展示：指標(biāo)定性與定量的選擇，很難量化的部門指標(biāo)的設(shè)置方法
Ø 給員工定指標(biāo)：先定義考什么，再想明白考到什么程度，指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的理解
Ø 關(guān)鍵行為的考核
Ÿ 工作態(tài)度、工作作風(fēng)能否考核
Ÿ 工作態(tài)度與工作作風(fēng)的內(nèi)容理解
Ÿ 關(guān)鍵行為能為我們帶來什么：不同層級的人員，對關(guān)鍵行為的理解
Ÿ 案例展示：某公司某部門經(jīng)理的關(guān)鍵行為，如何理解
Ø 指標(biāo)數(shù)量與權(quán)重的確定：圍繞目標(biāo)、關(guān)鍵、平衡、成長的需要
Ø 選取指標(biāo)的四個(gè)原則
Ø 績效考核指標(biāo)與職位的關(guān)系
Ÿ 考核指標(biāo)的來源：主要來源于員工所在崗位的職責(zé)
Ÿ 如何將學(xué)習(xí)能力之類的指標(biāo)轉(zhuǎn)換成可以考核的指標(biāo)
Ÿ HR人員如何幫助公司建立學(xué)習(xí)小組，自己要做那些工作
Ø 案例展示：管理人員需要掌握的常規(guī)技能，部門職能分解與崗位職責(zé)確定
Ÿ 推動業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工崗位職責(zé)的界定與梳理：具體思路和方法
Ÿ 小組練習(xí)：根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置銷售工程師的績效考核指標(biāo)
Ÿ 在幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)制定員工指標(biāo)的過程中，需要注意的方面

4． 考核評價(jià)與方式介紹
Ø 考核基礎(chǔ)：考核數(shù)據(jù)的收集
Ÿ 互動交流：HR人員如何收集相關(guān)數(shù)據(jù)
Ø 中高層的考核述職方法與流程介紹以及需要注意的方面
Ÿ HR人員在承擔(dān)述職的組織工作中的流程與模板的制定
Ÿ HR人員在承擔(dān)述職工作中的注意點(diǎn)
Ø 員工考核與打分的注意方法
Ÿ 員工考核的基本點(diǎn)：每一個(gè)員工有且只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)
Ÿ 員工考核的流程，誰給誰打分，注意點(diǎn)是什么
Ÿ 自我評估的注意點(diǎn)、直接主管的評估、上級領(lǐng)導(dǎo)的評估
Ÿ 360度考核的弊病及適用范圍

5． 互動與討論：制定考核制度（根據(jù)時(shí)間情況，簡單講解，也可能不講解）
Ø 互動交流：如何站在公司的整體角度，構(gòu)建考核制度的框架
Ø 考核周期的設(shè)定，每月、每季還是年度考核
Ø 考核形式如何安排，一級考核還是設(shè)置二級審核
Ø 考核結(jié)果是以分?jǐn)?shù)呈現(xiàn)，還是以等級呈現(xiàn)
Ø 考核等級的選擇，三等、四等還是五等級
Ø 華為公司早期考核比例設(shè)定的介紹與借鑒
Ø 績效考核結(jié)果與薪酬的掛鉤：華為早期設(shè)定獎金的思路介紹
Ø 互動與交流：HR人員制定考核制度的方法與策略


《績“效”推動——組織績效建立方法與實(shí)踐》培訓(xùn)受眾
各層級，有經(jīng)驗(yàn)的HR工作者，最好是懂業(yè)務(wù)的HR人員等

《績“效”推動——組織績效建立方法與實(shí)踐》所屬分類
人力資源

《績“效”推動——組織績效建立方法與實(shí)踐》所屬專題
績效考核體系、績效與薪酬管理課程、績效考核管理內(nèi)訓(xùn)、房地產(chǎn)人力資源、組織領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、

《績“效”推動——組織績效建立方法與實(shí)踐》授課培訓(xùn)師簡介

《績“效”推動——組織績效建立方法與實(shí)踐》報(bào)名服務(wù)流程

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