《任職資格管理與人才梯隊建設 ——來自華為等標桿企業(yè)的最佳管理實踐》課程詳情
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課程背景：
以結果為導向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成 “群體成長”的良性機制。然而，許多管理者對此依然感到困惑——
如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案？
如何快速掌握任職資格體系設計要點？
如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？
針對以上問題，我們特邀原華為戰(zhàn)略產品部總監(jiān)范金先生，與我們一同分享《任職資格管理與人才梯隊建設》的精彩課程。本課程以“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導向”為特點，整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐的同時，實現(xiàn)與本企業(yè)實際工作的對接。
課程特色：
整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，最大限度的實現(xiàn)與企業(yè)實際工作的對接。
課程主題：
如何將戰(zhàn)略地圖與人才地圖有效聯(lián)動？
如何規(guī)劃企業(yè)的核心人才隊伍？
如何建立員工的雙重晉升通道？
如何客觀公正的對員工的能力水平進行評價？
高績效的人是不是就等于高潛質（HP：High Potential）？
為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領域投入很大，但往往收效甚微？
培訓內容：
一、人才驅動組織轉型——華為的成功實踐
1、 華為“以客戶為中心”的組織轉型演進過程
a) 從職能型組織向矩陣型組織的轉型——華為1998-2003管理變革（IPD/ISC）
b) 從矩陣型組織向平臺型組織轉型——華為鐵三角組織變革：前方鐵三角+后方大平臺+項目式運作
2、 基業(yè)長青“組織變革轉型”系統(tǒng)模型
研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？
3、 華為人力資源發(fā)展的四個階段——“人才驅動組織轉型”的人力資源保障
4、 組織變革轉型過程中人才類別的重新規(guī)劃、人才標準的重新定義
案例1：華為核心人才類別的演變
案例2：華為研發(fā)人員任職資格體系的演變
二、雙重晉升路徑設計
1、 職業(yè)發(fā)展通道設計的三種典型模式及優(yōu)缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力
案例：基于崗位的通道設計
案例：基于能力的通道設計
2、 職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎
案例：華為職業(yè)發(fā)展通道的演變
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設計存在的問題
3、 專業(yè)技術類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設計
案例：騰訊的產品經(jīng)理的“段位”
討論：研發(fā)通道、銷售通道設計模型
4、 專業(yè)技術人才的成長路徑
討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？
三、專業(yè)等級評價標準設計、領導力建模
1、 專業(yè)等級標準（任職資格等級標準）的組成
討論：為什么用專業(yè)素質、績效考核結果評價員工的專業(yè)技術等級存在問題？
討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業(yè)成果”？
2、 任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式
3、 任職資格等級標準——“專業(yè)知識”的設計方法
案例：研發(fā)類、銷售類各專業(yè)的必備知識設計
4、 任職資格等級標準——“專業(yè)素質”的設計方法
討論：研發(fā)人員、營銷人員等類別素質要項提煉
5、 任職資格等級標準——“專業(yè)技能”的設計方法
案例：研發(fā)人員、銷售人員專業(yè)技能標準設計
四、人才規(guī)劃隊伍及人才盤點
1、 人才隊伍規(guī)劃
案例：某知名企業(yè)人才隊伍規(guī)劃（結構與數(shù)量）
2、 能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等
3、 專業(yè)技術人員的能力評估與人才盤點
案例：某企業(yè)的中高級研發(fā)資深工程師/專家的能力評價
4、 領導力360°評估+BEI面談
討論：360評估常見問題及規(guī)避措施
5、 什么樣的人屬于高潛質人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質人才認識的誤區(qū)——高績效=高潛質
6、 高潛質人才的評價
分享：高潛質人才評價的三種模型
7、 人才盤點結果——人才地圖的繪制及解析
案例：某企業(yè)核心人才盤點結果及解析
五、在崗人員能力提升培養(yǎng)
1、 人才培養(yǎng)721模型
討論：為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領域投入很大，但往往收效甚微？
2、 成長路徑/學習路徑圖設計
案例：某專業(yè)人才學習路徑圖設計
3、 行動學習
案例：某企業(yè)領導力提升行動學習項目
六、后備人才梯隊建設
1、 傳統(tǒng)人才梯隊建設的問題
2、 人才梯隊資源池建設系統(tǒng)模型
案例：華為等企業(yè)的人才梯隊建設介紹
3、 后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃
案例：華為的后備人才層次結構、數(shù)量規(guī)劃
4、 后備人才選拔標準設計
案例：華為如何通過人才選拔，強化公司的核心價值觀？
5、 后備人才的培養(yǎng)方案設計
6、 后備人才的考察、篩選與淘汰
后備人才的培養(yǎng)激勵——如何有效管理后備人才的培養(yǎng)？
《任職資格管理與人才梯隊建設 ——來自華為等標桿企業(yè)的最佳管理實踐》培訓受眾
高層、中層管理者和人力資源管理專業(yè)人士
《任職資格管理與人才梯隊建設 ——來自華為等標桿企業(yè)的最佳管理實踐》所屬分類
人力資源
《任職資格管理與人才梯隊建設 ——來自華為等標桿企業(yè)的最佳管理實踐》所屬專題
任職資格體系、
崗位分析培訓、
向華為學習、
企業(yè)重組、
《任職資格管理與人才梯隊建設 ——來自華為等標桿企業(yè)的最佳管理實踐》授課培訓師簡介
范金（Jason Fan）
5年華為工作經(jīng)歷，15年管理咨詢經(jīng)驗，現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司資深合伙人、總經(jīng)理，專注于核心人才的選拔、培養(yǎng)和激勵等領域的管理咨詢，任職資格領域國內知名專家，著《任職資格與員工能力管理》。
曾主持80多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)等項目。服務的客戶包括：中航工業(yè)集團某著名研究所、中國電子科技集團某著名研究所、中國中車株洲所、TCL集團、OPPO、徐工重型、華星光電、創(chuàng)維數(shù)字、創(chuàng)維集團、玉柴機器、中國銀聯(lián)、中國電信、蒙牛集團、精工集團、長安鈴木、云天化、長虹置業(yè)、衛(wèi)華集團等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業(yè)的任職資格體系、領導力、組織優(yōu)化、薪酬體系設計、人才培養(yǎng)等人力資源體系變革項目實施具有非常豐富的實踐經(jīng)驗。
為華潤集團、格力電器、中航國際、長安集團、創(chuàng)維集團、伊利集團、上汽集團、中集集團、TCL集團、廈門鎢業(yè)集團、華峰集團等數(shù)百家企業(yè)，清華大學、上海交通大學、武漢大學商學院提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓。
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