《基于以人為本的企業(yè)變革》課程詳情
點擊下載課大綱及報名表 2 單元：為什么需要企業(yè)變革？
ü 自從『工業(yè)革命』以來，造就了『工業(yè)時代』，企業(yè)制造大量商品銷售給客戶，慢慢演變成『以產(chǎn)品為中心』思維，企業(yè)的員工認(rèn)為他們在的工作責(zé)任就是要銷售產(chǎn)品給客戶。
ü 二戰(zhàn)結(jié)束之后，1940年代，美國全面發(fā)展經(jīng)濟，經(jīng)過40幾年的快速成長，到了1990年代，美國的經(jīng)濟成長逐漸緩慢，市場競爭越來越激烈，多數(shù)企業(yè)的業(yè)績受到了很大的沖擊，公司效益也明顯下滑，市場由賣方市場逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，慢慢演變成『以客戶為中心』思維，企業(yè)存在在的目的就是要創(chuàng)造客戶，并且通過基于以人
ü 經(jīng)濟全球化全球化對本地企業(yè)的影響。
ü 企業(yè)變革的目的是為了讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
ü 全球化是什麼？
· 是一個以經(jīng)濟全球化為核心、各國在政治、文化、科技、軍事、安全、意識形態(tài)、生活方式、價值觀念等多層次、多領(lǐng)域的相互聯(lián)系、影響、制約多元概念。
· 過程引起了全球性的競爭，結(jié)果是出現(xiàn)了資源短缺、環(huán)境惡化、金融風(fēng)險等全球性問題。
ü 企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵：如何持續(xù)發(fā)展？
ü 伊士曼柯達(dá)公司案例說明。

2 單元：企業(yè)變革做什么？
ü 企業(yè)變革是什么？
· 指企業(yè)管理者對企業(yè)原有的狀態(tài)進行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標(biāo)或某一愿景為取向的一系列活動。
ü 企業(yè)變革保持良性循環(huán)的威脅來自內(nèi)外兩個方面：
· 外部環(huán)境的變化的嚴(yán)重威脅。
· 企業(yè)業(yè)績下滑帶來負(fù)面影響。
ü 企業(yè)變革失敗的8個主要原因。
ü 企業(yè)變革中的抵制：
· 包括：政府、客戶、供應(yīng)商、社區(qū)、員工等。

2 單元：企業(yè)變革怎么做？
ü 戰(zhàn)略、目標(biāo)、組織能力一致性：
· 公司戰(zhàn)略能否有效地支持目標(biāo)的實現(xiàn)？
· 公司組織能否有效地支持公司戰(zhàn)略的執(zhí)行？
ü 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃表明了這家公司打算做什么，以及不做什么，戰(zhàn)略是層出不窮的，是整體性、長期性、基本性的計謀。
ü 企業(yè)也必須了解，沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手獲得用于復(fù)制該企業(yè)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。
ü 企業(yè)在規(guī)劃戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)使命。
ü 企業(yè)使命：就是企業(yè)存在的原因或者理由，也就是說，是企業(yè)生存的目的定位。
ü 企業(yè)核心價值觀：是企業(yè)核心團隊或者是企業(yè)家本人發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。
ü 以客戶為中心營銷戰(zhàn)略：
· 4P：以產(chǎn)品為中心營銷理論。
· 4C：以客戶為中心營銷理論。

ü 海底撈餐廳案例視頻。

ü 彼得.德魯克：以客戶為中心
· 客戶必須被假定是理性的。
· 客戶理性第一個表現(xiàn)是需求多樣化。客戶是毫無忠誠的，他們總是希望找到更好的供貨商，總是希望買到更好、更高價值、更有品味的產(chǎn)品或服務(wù)。
ü 客戶忠誠的戰(zhàn)略意義：
· 客戶忠誠有利于企業(yè)鞏固現(xiàn)有市場。
· 客戶忠誠有利于降低營銷成本。
· 客戶不會立即選擇新服務(wù)。
· 客戶不會很快轉(zhuǎn)向低價格產(chǎn)品。

ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展：提高客戶忠誠度十大原則。
ü 企業(yè)組織能力：
· 組織能力是指開展組織工作的能力。是公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。
· 包括企業(yè)所擁有的一組反映效率和效果的能力，這些能力可以體現(xiàn)在公司從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再到生產(chǎn)的任何活動中。
ü 企業(yè)組織能力：
· 員工心態(tài)、員工能力、員工管理。
ü 分權(quán)管理戰(zhàn)略：
· 分權(quán)指的是決策權(quán)在組織系統(tǒng)中向較低管理層的分散，組織的權(quán)力不是集中在某個成員，而是分散在組織內(nèi)部。
· 集權(quán)管理模式和分權(quán)管理模式各有利弊，分別適合于不同階段、不同組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)濟市場環(huán)境決定具體采取何種財務(wù)預(yù)算管理模式。
· 集權(quán)管理：控制員工；分權(quán)管理：支持員工

ü X理論與Y理論。
· 人性本惡？人性本善？

ü 歡樂頌案例視頻。

ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展：提高員工忠誠度的十大原則。
ü 企業(yè)變革：核心價值觀
· 支持員工成長、為客戶創(chuàng)造價值、為公司創(chuàng)造效益、承擔(dān)社會責(zé)任。

2 單元：以人為本，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：不做成功的俘虜
· 北歐航空全面推動『客戶導(dǎo)向』觀念。
· 企業(yè)發(fā)展中的一個教訓(xùn)：一旦達(dá)到短期目標(biāo)，自己就成了成功的俘虜。
· 企業(yè)并非要創(chuàng)造新目標(biāo)，而是要從一直以來就存在的問題中提煉出一個切實的長期目標(biāo)。
· 北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：創(chuàng)造客戶比創(chuàng)造利潤更重要
· 彼得.德魯克先生說，企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造客戶，為客戶創(chuàng)造價值。
· 北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例說明：
ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：用提高營業(yè)額代替降低成本
· 不把費用當(dāng)做洪水猛獸，必除之而后快。相反地，合理的費用才是提高公司競爭力的必要資源。
· 一旦確立了為目標(biāo)客戶群體提供最佳服務(wù)的目標(biāo)，就很容易定義出哪些費用是毫無意義的，也可以確保削減掉這些費用以后不會對公司造成傷害。
· 北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：領(lǐng)導(dǎo)少些決策力多些綜合力
· 一個人之所以被任命為領(lǐng)導(dǎo)，并不是因為他無所不知，或者有能力制定所有決策，而是因為他們懂得匯集眾人的智慧，并為完成工作創(chuàng)造條件。領(lǐng)導(dǎo)將工作條件授權(quán)給員工，讓他們獨立承擔(dān)責(zé)任，完成日常的工作。
· 管理者就應(yīng)該是至高無上、無所不知的，必須要隨時掌握全局”，這種想法無異于把經(jīng)驗豐富的水手留在岸上，而自己駕駛著小船駛往未知的危險水域。
· 北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：了解客戶真正需要把握多變市場
· 許多主管都是先設(shè)定目標(biāo)與戰(zhàn)略，再研究市場環(huán)境與顧客需要。很顯然，這個順序是錯誤的。如果你不了解當(dāng)前的環(huán)境，也不知道客戶要的是什么，又怎能設(shè)定出正確的目標(biāo)及戰(zhàn)略呢？
· 當(dāng)你一旦了解客戶的真正需求，就可以輕而易舉地制定目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)所采取的的戰(zhàn)略。目標(biāo)無需過于復(fù)雜，但必須以客戶為導(dǎo)向。
· 北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：一線員工比管理團隊更了解企業(yè)
· “管理”現(xiàn)在已經(jīng)由高層管理者的專利轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行層面一線員工的責(zé)任，每個人都是“自己面對的特殊情況”的管理者。
· 創(chuàng)造出更堅強、更富有彈性的組織，不僅可以提供更好的客戶服務(wù)，同時也激勵著員工發(fā)揮出最大的潛力。
· 北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：該冒險的時候必須勇敢一跳
· 不論個人還是公司，該冒險的時候都必須勇敢一跳。對公司來說，我們稱這種跳躍為“執(zhí)行”。
· 制定一個明確的戰(zhàn)略將使執(zhí)行更加容易。而決策的勇氣與直覺至關(guān)重要，有時甚至要“魯莽”一點。
· 北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：“溝通”能提升執(zhí)行力與利潤率
· 領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布的信息越簡單明了，人們就越容易懂得如何去追求這一目標(biāo)。
· 為了溝通信息，應(yīng)該在必要地時候展示自己的內(nèi)心。
· 北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：保持績效考核與客戶需要的一致性
· 誤區(qū)：向客戶承諾一件事，而衡量績效時卻在考核另一件事。
· 工作效率與準(zhǔn)確的提高并不完全依賴于這些可視的衡量標(biāo)準(zhǔn)。主要原因還在于，員工明白了對客戶來說什么才是最重要的。
· 北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。
ü 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：獎勵讓客戶滿意的“自作自張”
· 每個人都希望自己的貢獻得到賞識。員工的工作一旦得到上級的肯定，其自尊心也必然由此加強。尤其在以服務(wù)為主的行業(yè)里，員工的自尊心與士氣將直接影響到客戶滿意度。這時，一句贊美的話將發(fā)揮長久的功效。
· 北歐航空公司（服務(wù)業(yè)）案例。

2 單元：全球化，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
ü acer創(chuàng)始人施振榮微笑曲線。
ü 微笑曲線理論，在附加價值觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)體只有不斷往附加價值高的區(qū)塊移動與定位，才能可持續(xù)發(fā)展。
ü 微笑曲線價值最豐厚的區(qū)域集中在價值鏈的左右兩端，研發(fā)和營銷。沒有研發(fā)能力就只能做代理或代工，賺一點辛苦錢；沒有營銷能力，再好的產(chǎn)品，產(chǎn)品周期過了也就只能作廢品處理。

《基于以人為本的企業(yè)變革》培訓(xùn)受眾
企業(yè)管理人員

《基于以人為本的企業(yè)變革》所屬分類
戰(zhàn)略管理

《基于以人為本的企業(yè)變革》所屬專題
企業(yè)變革管理、企業(yè)重組、

《基于以人為本的企業(yè)變革》授課培訓(xùn)師簡介

《基于以人為本的企業(yè)變革》報名服務(wù)流程

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