背景
為什么企業(yè)明明知道過度遷就“能人”是飲鴆止渴，但還是會越陷越深？
為什么員工勝任能力的不足，往往會成為制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展一大障礙？
為什么采取競聘上崗，而員工卻認為這只是領導玩弄的人事調整“把戲”？
為什么提供了高額的薪酬和福利，但核心員工的積極性卻依然沒有改進？
為什么……？
☆ 案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
☆ 案例：中國企業(yè)所面臨的人才困境
☆ 問題討論：中國企業(yè)推行任職資格管理的現(xiàn)實意義？

一、職業(yè)發(fā)展通道設計
1、職業(yè)發(fā)展通道設計模型
☆ 案例：華為的“五級雙通道”
2、職業(yè)發(fā)展通道設計原則
3、職業(yè)發(fā)展通道的應用

二、任職資格標準的設計
1、 標準設計的基本原則
2、標準設計的基本方法
☆ 為什么“基于行為的標準”才是有效的標準
☆ 行為標準設計的難點
☆ 案例：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準”
☆ 標準設計的三種基本模式
☆ 演練：行為標準模擬設計
3、 管理類任職資格標準設計案例
☆ 案例：國內著名企業(yè)管理者任職資格標準模型
4、專業(yè)/技術類任職資格標準設計案例
☆ 演練：技術類員工任職資格標準模擬設計
☆ 案例：人力資源管理專業(yè)的任職資格標準設計示例

三、資格認證
1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
☆ 案例討論：為什么一般都要先進行試認證？
3、如何簡便有效的進行資格認證
☆ 案例：舉證庫設計與IT系統(tǒng)支持

四、任職資格體系的典型應用
1、員工能力發(fā)展的整體解決方案
2、任職資格體系設計的四大應用