-新時(shí)代企業(yè)超速成長的主導(dǎo)模式

東方贏提出的跨越式發(fā)展方法，體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的最高水平，為企業(yè)改變傳統(tǒng)模式、提高自身競爭力提供了科學(xué)的參考依據(jù)。
——黃存義（微軟大中華區(qū)原總裁）
東方贏創(chuàng)立的跨越式發(fā)展是智慧膨脹時(shí)代的企業(yè)模式。蒙牛銷售收入年平均增長率達(dá)190%。作為“實(shí)踐之樹”與東方贏先生的“理論之光”可謂遙相呼應(yīng)。
——牛根生（蒙牛集團(tuán)董事長）
東方贏的《企業(yè)超速成長》是一部合著時(shí)代脈搏的大作。我們與發(fā)達(dá)國家的差距要以百年計(jì)。如此之大的發(fā)展差距，不超速發(fā)展怎么可以呢？因此“超速”是時(shí)代的號(hào)角。
——?jiǎng)�偉（北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長、教授）
東方贏的跨越式發(fā)展理論，不同于學(xué)院派的MBA課程。這十年來，我們經(jīng)常請(qǐng)東方贏為大北農(nóng)做培訓(xùn)和咨詢項(xiàng)目。大北農(nóng)也從一個(gè)小公司迅速成長為農(nóng)牧行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。
——邵根伙（中國農(nóng)業(yè)科技產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè) 北京大北農(nóng)集團(tuán)董事長）
傳統(tǒng)的商業(yè)思維認(rèn)為超速成長不會(huì)長久。我必須再一次說，傳統(tǒng)想法是錯(cuò)誤的，戴爾一直享有這樣的高成長，已達(dá)15年之久。
——戴爾公司董事長 邁克爾 戴爾
戴爾18歲創(chuàng)業(yè)只用10多年時(shí)間，創(chuàng)造了一個(gè)年銷售收入600億美元的世界級(jí)公司。韓國三星創(chuàng)始人以賣咸魚起家，如今擁有三家世界500強(qiáng)公司。谷歌、百度、蒙牛、尚德、小肥羊、網(wǎng)易、分眾，在創(chuàng)業(yè)后不久就一躍成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。而沃爾瑪、豐田、惠普創(chuàng)造了一代人接著一代人延續(xù)著跨越式發(fā)展的奇跡。
他們近乎完美的快速成長史，是偶然嗎？是天生好運(yùn)嗎？是靠政府給予的行業(yè)壟斷特權(quán)嗎？
都不是！而是他們都擁有跨越式發(fā)展企業(yè)的基因！
企業(yè)跨越式發(fā)展也稱企業(yè)超速成長模式，它展現(xiàn)了當(dāng)代最先進(jìn)的企業(yè)發(fā)展方式與經(jīng)營管理方法，不論大企業(yè)還是中小企業(yè)，只要搶先一步導(dǎo)入跨越式發(fā)展模式，結(jié)合實(shí)際建立超速型企業(yè)機(jī)制，就能率先實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，迅速拋離對(duì)手，把企業(yè)做強(qiáng)做大。
國內(nèi)一些企業(yè)雖有超速發(fā)展熱情和魄力，卻不懂得超速發(fā)展科學(xué)規(guī)律，而遭受失敗，如愛多、亞細(xì)亞、德隆、三株等，我們應(yīng)以此為鑒，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又快又穩(wěn)地發(fā)展。
跨越式發(fā)展課程已經(jīng)影響了大批中國企業(yè)走上快速成長道路。無論創(chuàng)業(yè)企業(yè)、中小企業(yè)，還是大型公司、跨國公司都能受益于跨越式發(fā)展的模式，把自己打造為高級(jí)企業(yè)，讓跨越式發(fā)展成為境界、習(xí)慣和常態(tài)。從而造就新的商業(yè)奇跡。

課程大綱
第一部分 第五級(jí)管理
 樹立“科學(xué)跨越觀”，清除各種錯(cuò)誤的和低級(jí)的發(fā)展思想，系統(tǒng)地掌握跨越式發(fā)展方法武器，造就堅(jiān)定的“跨越派”，再造徹底完整的跨越式管理與跨越式企業(yè)。
 從混沌走向成熟，從優(yōu)秀走向卓越
 低 級(jí)：混沌型企業(yè)。當(dāng)前處在探索中的創(chuàng)業(yè)公司、小型企業(yè)。
 第二級(jí)：偏向型企業(yè)。不成熟的大中型企業(yè)，如愛多、亞細(xì)亞、順馳等。
 第三級(jí)：瓶頸型企業(yè)。在第二次創(chuàng)業(yè)、第三次創(chuàng)業(yè)中面臨戰(zhàn)略瓶頸或管理瓶頸的大中型企業(yè)。
 第四級(jí)：臃腫型企業(yè)。指那些官僚主義盛行、歷史包袱重、“贅肉”多的巨型公司。
 第五級(jí)：長期的跨越式企業(yè)。戴爾、星巴克、華為等。百年的跨越式企業(yè)。如通用電氣、寶潔、惠普、沃爾瑪、三星、麥當(dāng)勞等。
 世界上只有兩種公司，跨越的和被跨越的。不能跨越必將被跨越
——跨越式企業(yè)：是快公司、高增長公司、最受尊敬的公司、“百年老店”的綜合。
——被跨越的企業(yè)：匍匐式，分散增長，保守型，落后型，投資膨脹，爆炸式增長等類型。
第二部分 跨越式發(fā)展的企業(yè)文化與最佳盈利模式
 跨越思維決定跨越發(fā)展：境界決定思維，思維決定方法，方法決定成敗，成敗決定命運(yùn)
 思想跨越，人格跨越，目標(biāo)跨越，方法跨越，績效跨越。
 同步搶先總原則：關(guān)鍵要素是搶在別人前面，落后的結(jié)果，今后要花10倍的代價(jià)。
 商機(jī)搶先到位：發(fā)現(xiàn)需求明顯、潛力較大且競爭較弱的細(xì)分市場搶先進(jìn)入。
 流程搶先：建立利于快速發(fā)展的流程和平臺(tái)。
 投入搶先到位：關(guān)鍵投入搶先到位；并行工程。
 產(chǎn)出搶先：迅速占領(lǐng)市場，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
 滾動(dòng)割據(jù)總方法：在選定的市場里，極大地集中人力、物力和財(cái)力超越對(duì)手，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破
 市場坐莊：進(jìn)入領(lǐng)域具備主導(dǎo)市場的資源和必要條件，否則就縮小領(lǐng)域或放棄一些領(lǐng)域。
 亮了東方再亮西方：完成一次跨越后再開展下一次跨越
 積累核心，不斷進(jìn)取。
 割據(jù)方法：同核多元化滾動(dòng)割據(jù)、同基多元化滾動(dòng)割據(jù)、一體化滾動(dòng)割據(jù)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)滾動(dòng)割據(jù)、專業(yè)國際化滾動(dòng)割據(jù)
 先做強(qiáng)后做大的跨越周期：沒有騰飛之前先做好啟動(dòng)平臺(tái)，然后尋求發(fā)展，而不要急于擴(kuò)張
 啟動(dòng)平臺(tái)：構(gòu)建吸引投資、拓展未來更大市場所必須的核心條件，如戰(zhàn)略規(guī)劃、核心流程、商業(yè)模式、關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵人才等
 擴(kuò)大的資本平臺(tái)：籌措相應(yīng)規(guī)模的資金，應(yīng)準(zhǔn)備充分和流有余地。
 擴(kuò)大的能力平臺(tái)：迅速形成一支工作熱情高、技能優(yōu)秀的員工隊(duì)伍和高效運(yùn)作的管理體系。
 擴(kuò)大的市場平臺(tái)。擴(kuò)大銷售渠道網(wǎng)絡(luò)和品牌影響力。
 跨越式發(fā)展“動(dòng)力五環(huán)”
 超值定位：為用戶創(chuàng)造不同尋常、令人震撼的價(jià)值
 提高集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶多層級(jí)戰(zhàn)略決策水平，發(fā)展多維度機(jī)會(huì)創(chuàng)新增長點(diǎn)。
 三大跨越定位：開創(chuàng)者戰(zhàn)略、比超出新戰(zhàn)略、組合領(lǐng)先戰(zhàn)略。
 30:70資源整合：辦企業(yè)比的是誰整合整個(gè)社會(huì)資源的能力更強(qiáng)。
 整合之道：“無中生有，天人合一，以小搏大”，已自己擁有的30%的關(guān)鍵資源去整合未來所需的其他70%的資源。
 四大整合模式：融資自建、收購購并、特許加盟、聯(lián)盟整合。
 錯(cuò)誤的1°+99°。
 第一品牌：在比較短時(shí)間內(nèi)在新市場用戶心里建立最強(qiáng)勢的品牌
 王者營銷
 聚變營銷。
 后現(xiàn)代企業(yè)：不靠一人領(lǐng)導(dǎo)，而是發(fā)動(dòng)成千上萬的員工、合作伙伴、投資者成為企業(yè)的主人，讓他們共同帶領(lǐng)企業(yè)往前跑，由“老板帶著企業(yè)跑”變?yōu)椤皢T工帶著企業(yè)跑”，把雇傭軍變成志愿軍。
 讓下屬成為主人
 合作伙伴部門化
 投資主體多元化
 發(fā)展鏈：業(yè)務(wù)競爭力和發(fā)展競爭力要兩手硬。業(yè)務(wù)競爭背后是發(fā)展能力的競爭。
第三部分 跨越式管理整體解決方案
 持續(xù)跨越式發(fā)展（SSD）企業(yè)文化：由使命、愿景、戰(zhàn)略思想、行為規(guī)范、宣貫方式等組成，是企業(yè)所有活動(dòng)的啟動(dòng)、原則、驅(qū)動(dòng)力及凝聚力。
 SSD企業(yè)文化管理機(jī)制的理念設(shè)計(jì)
 SSD企業(yè)文化的同化管理
 跨越式戰(zhàn)略規(guī)劃：決定著企業(yè)快速發(fā)展的成長途徑、創(chuàng)新方向、增長目標(biāo)、措施體系，是公司整體藍(lán)圖。
企業(yè)跨越式戰(zhàn)略規(guī)劃4要素：成長途徑、超值定位、能力系統(tǒng)和跨越計(jì)劃。
 組織成長與轉(zhuǎn)型
 企業(yè)由小到大存在的四種成長型組織（探索型、健全型、強(qiáng)大型和多領(lǐng)導(dǎo)型）
 每一次組織成長和轉(zhuǎn)型需要有一定的超前性，通過組織的成長帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
 EREI流程管理：最終形成多快好省、獨(dú)特領(lǐng)先的競爭力。
 跨越式企業(yè)發(fā)展鏈能力系統(tǒng)打造：發(fā)展鏈流程全面再造和持續(xù)改善
 典型企業(yè)：戴爾、3M、IBM、HP、萬科、海爾
 369團(tuán)隊(duì)建設(shè)機(jī)制 ：其任務(wù)是快速地造就與輸送一支勝任跨越式發(fā)展任務(wù)的人才隊(duì)伍。
 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的3個(gè)目標(biāo)、6個(gè)策略、9個(gè)方法 ，可有效解決員工到崗而能力不到位和人才結(jié)構(gòu)和規(guī)模跟不上企業(yè)發(fā)展速度兩大問題。
 后現(xiàn)代企業(yè)制度：通過多層次平臺(tái)，通過股東層、戰(zhàn)略組織單元、加盟機(jī)構(gòu)、員工持股等方面改革，形成廣泛的投資人聯(lián)合體，使企業(yè)由少數(shù)人驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵S多人同步領(lǐng)跑。
 后現(xiàn)代企業(yè)的四大方式：部門戰(zhàn)略單元化和員工戰(zhàn)略單元化、聯(lián)邦制、太陽系、聯(lián)盟關(guān)系。
 最大實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值與最大實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。
 FBE績效管理
跨越式發(fā)展績效控制三大特征：快速行動(dòng)、全面受控、準(zhǔn)確達(dá)成。