時(shí)間地點(diǎn)：2010年04月15-16日　（上海）
時(shí)間地點(diǎn)：2010年04月23-24日�。ㄉ钲冢�

認(rèn)證費(fèi)用：500元／人（參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費(fèi)用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無須交納此費(fèi)用）。
備　　注：凡希望參加認(rèn)證的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束后參加認(rèn)證考試并合格者，頒發(fā)“香港培訓(xùn)認(rèn)證中心國(guó)際職業(yè)資格認(rèn)證中心ＨＫＴＣＣ”《國(guó)際注冊(cè)人力資源管理師（研發(fā)績(jī)效考核管理方向）》職業(yè)資格證書。（國(guó)際認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。（課程結(jié)束１０日內(nèi)快遞給學(xué)員）。

課程背景：
研發(fā)及技術(shù)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，在很多企業(yè)中我們經(jīng)�？吹竭@種情形：人力資源部門和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來的一套績(jī)效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解。研發(fā)人員認(rèn)為績(jī)效方案沒有針對(duì)研發(fā)工作的實(shí)際情況，績(jī)效指標(biāo)定得不系統(tǒng)、不科學(xué)，評(píng)價(jià)方法會(huì)導(dǎo)致干多、錯(cuò)多、扣多的不合理現(xiàn)象，績(jī)效考核等級(jí)和程序可操作性不強(qiáng)，研發(fā)效果不確定性大、難以量化，各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績(jī)效方案中考慮很少，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績(jī)效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題：
如何制定有效的研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效的跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃分解目標(biāo)？如何評(píng)價(jià)難以量化的工作？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對(duì)不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)？如何輔導(dǎo)知識(shí)性的工作？與相對(duì)內(nèi)向的研發(fā)人員如何進(jìn)行績(jī)效面談和反饋？……這些問題無疑都是擺在研發(fā)管理者和人力資源管理部門的實(shí)際挑戰(zhàn)。
本課程結(jié)合多家企業(yè)的實(shí)際，強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績(jī)效管理，通過理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績(jī)效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。
據(jù)研究，大多數(shù)研發(fā)技術(shù)人員在工作中僅發(fā)揮了30%實(shí)際能力，還有70%的潛能有待挖掘。如何建立激勵(lì)系統(tǒng)，最大限度發(fā)揮研發(fā)技術(shù)人員的創(chuàng)造力，讓研發(fā)技術(shù)人員和企業(yè)雙向受惠？

課程內(nèi)容：

一、研發(fā)人力資源管理概述
1、研發(fā)人員具有哪些特點(diǎn)？
1）邏輯思維能力強(qiáng)
2）獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多
3）技術(shù)導(dǎo)向性明顯
4）流動(dòng)意向明顯
5）……
2、研發(fā)人力資源管理常見的問題分析
3、研發(fā)人力資源管理在研發(fā)管理核心價(jià)值鏈中所處的位置
4、案例研討：A公司的困惑

二、研發(fā)勝任力素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格
1、研發(fā)人員勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng)建
1）研發(fā)人員的常規(guī)素質(zhì)要求
2）18種素質(zhì)的定義
3）研發(fā)勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng)建方法
◇調(diào)查問卷法
◇B·E·I訪談法
4）如何基于研發(fā)勝任力素質(zhì)模型創(chuàng)建結(jié)構(gòu)化面試試題庫(kù)？
5）如何培養(yǎng)研發(fā)人員的勝任力素質(zhì)？
◇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估
◇關(guān)鍵事件
◇案例的總結(jié)
◇知識(shí)庫(kù)的建設(shè)
◇研發(fā)文化的建設(shè)
◇……
2、研發(fā)人員的晉升通道及技術(shù)任職資格
1）研發(fā)人員晉升通道圖
◇管理系列
◇技術(shù)系列
◇技術(shù)管理系列
2）任職資格和開發(fā)流程的關(guān)系
3）如何基于開發(fā)流程創(chuàng)建技術(shù)任職資格體系？
4）咨詢項(xiàng)目演示：某公司的技術(shù)任職資格體系創(chuàng)建過程

三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理
1、如何理解研發(fā)績(jī)效管理要從源頭來抓
2、業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績(jī)效管理的思路
3、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
1）述職會(huì)成為故事會(huì)
2）每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績(jī)不行
3）沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)
4、研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
5、研發(fā)高層述職管理的模型
6、研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
1）述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
2）咨詢項(xiàng)目演示：研發(fā)中高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）
7、研發(fā)高層述職管理的操作
1）操作的流程
2）述職評(píng)議的過程
8、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
1）任職資格標(biāo)準(zhǔn)
2）任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
3）任職資格如何進(jìn)行評(píng)議
9、實(shí)例講解：
1）某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析

四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI 指標(biāo)設(shè)計(jì)
1、業(yè)界公司KPI 指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
2、如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI 指標(biāo)
3、研發(fā)體系KPI 指標(biāo)制定的原則
4、研發(fā)體系KPI 制定的方法
1）平衡計(jì)分卡的方法
2）魚骨圖的方法
5、設(shè)定研發(fā)KPI 需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）
6、研發(fā)體系的KPI 指標(biāo)庫(kù)
1）產(chǎn)品線的KPI 指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）
2）資源線的KPI 指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測(cè)試、工藝、QA……）
3）職能管理部門的KPI 指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理……）
7、研發(fā)體系KPI 的應(yīng)用
8、研發(fā)績(jī)效的量化管理
1）研發(fā)績(jī)效量化管理中存在的問題
2）研發(fā)績(jī)效量化管理的原則
3）量化不了結(jié)果的KPI 指標(biāo)怎么辦？
4）研發(fā)績(jī)效量化管理如何操作（考核績(jī)效、考核改進(jìn)）
9、實(shí)例講解：
1）某案例公司的研發(fā)體系KPI 指標(biāo)庫(kù)（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）
2）某案例公司KPI 指標(biāo)量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB

五、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理
1、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)迷茫的原因分析
2、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系
1）研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)
2）研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)
3、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的來源
1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)
2）資源部門
3）個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)
4、研發(fā)績(jī)效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績(jī)效承諾PBC
1）贏的承諾（WINNING）
2）執(zhí)行承諾（EXECUTION）
3）團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）
5、采用個(gè)人績(jī)效承諾PBC 方式的優(yōu)點(diǎn)分析
6、如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績(jī)效承諾PBC
7、案例研討：王老五的個(gè)人績(jī)效承諾
8、績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）
9、實(shí)例講解：
1）某案例公司的個(gè)人績(jī)效承諾PBC模板分析
2）某案例公司的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP模板分析

六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)
1、研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成
1）產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC
2）產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT
3）職能部門FT
2、研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)
3、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式
1）功能部門與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合
2）項(xiàng)目考評(píng)方式
3）功能部門考評(píng)方式
4、研發(fā)個(gè)人績(jī)效輔導(dǎo)的方式
5、研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？
6、研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？
7、案例研討：針對(duì)不同類型的員工如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
1）指揮傾向型
2）關(guān)系傾向型
3）思考傾向型
4）聽命行事型
8、實(shí)例講解：
1）某案例公司的研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板

七、研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理
1、案例研討：分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在績(jī)效面談中能否達(dá)成共識(shí)？
1）造成績(jī)效考核結(jié)果無法達(dá)成共識(shí)的原因是什么？
2）思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？
2、研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)到底誰(shuí)說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）？
3、績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）
4、績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
5、績(jī)效評(píng)價(jià)方法
1）人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比
2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
3）如何進(jìn)行跨部門人員的績(jī)效評(píng)價(jià)
4）新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的……）
6、績(jī)效溝通反饋要注意的問題
1）績(jī)效管理診斷箱
2）績(jī)效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場(chǎng)合、地點(diǎn)……）
7、如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴
1）可不可以民告官
2）如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告
8、績(jī)效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基本原則”
9、如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通
1）明星員工
2）問題員工
3）如何激活休克魚？
10、研討：如何看待研發(fā)人員的流動(dòng)和末位淘汰？
11、實(shí)例講解：
1）某案例公司的研發(fā)績(jī)效反饋的操作表格和模板

八、評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配
1、如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)？
2、激勵(lì)員工的多種方式
1）攻關(guān)獎(jiǎng)
2）5年/10年奉獻(xiàn)獎(jiǎng)
3）伯樂獎(jiǎng)
4）專利獎(jiǎng)
5）金牌
6）……
2、如何根據(jù)績(jī)效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）
3、研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成
1）個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)
2）項(xiàng)目獎(jiǎng)
3）績(jī)效獎(jiǎng)
4）季度獎(jiǎng)
5）年終獎(jiǎng)
4、研發(fā)季度、年度獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）
5、實(shí)例講解：某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思路