中國培訓易(aokangtiyu.cn) 人力資源公開課 

培訓目標
 相關(guān)言論：

論素質(zhì)：

與我們的優(yōu)勢一樣，如何做事是個人的特性，是個性。無論個性是“自然形成的”，還是“后天培養(yǎng)的”，它必定是在我們走向工作崗位前早已成形的東西……我們可以修正它，但不可能扭轉(zhuǎn)它。
——管理大師彼得-德魯克

素質(zhì)決定著人們在工作和生活中的成敗。
——創(chuàng)立素質(zhì)模型的鼻祖麥克里蘭

將者，智、信、仁、勇、嚴也。
——孫子的將官素質(zhì)模型

論選人與用人：

選人比培養(yǎng)人更重要。
——權(quán)威調(diào)查機構(gòu)蓋洛普對全球近萬家成功的企業(yè)進行調(diào)查得出的結(jié)論

他雖然積極參與公司重大業(yè)務(wù)問題的討論……但我發(fā)現(xiàn)，他把大半的時間用在人事（任用）決策上。
——德魯克眼中的前通用汽車總裁斯隆先生

“我的工作就是挑選人才，評估人才，給他們自信，培養(yǎng)他們并將通用的理念傳輸給他們�！�
——杰克-韋爾奇

要記住，每次在人員招聘上的失敗都是你自己的責任。你一定要親自把這件事情處理好，不能把后果推到公司人力資源部門身上。你應(yīng)該擔負起責任，妥善而公平地安排好結(jié)局。
——杰克-韋爾奇

選拔人才是公司管理層最重要的職責，理應(yīng)由管理層對該職責負起責任，因此人才選拔的方式不應(yīng)該復(fù)雜到必須借助外部專家的地步，相反，它應(yīng)該是客觀的規(guī)律和方法論，并且易于為公司管理者熟練使用，幫助管理者做到這些應(yīng)該成為人力資源部的重要使命和責任。
——思捷達觀點
 課程概要：
1、企業(yè)面臨的困惑之一：選人用人沒有標準
選拔人才沒有標準，或者不同的管理者對人才標準沒有共識，大家的理解五花八門，使得人才到位后不好用，經(jīng)常流失，是很多公司在選人用人上面臨的困惑。而事實上，一個人能否在特定領(lǐng)域獲得成功，有一個高度相關(guān)的因素，即素質(zhì)，而素質(zhì)在走向工作崗位以前就已基本成型。因此，國內(nèi)外優(yōu)秀公司都非常注重素質(zhì)的管理，如：
在郭士納重建IBM期間，進行了領(lǐng)導力素質(zhì)和組織氣氛建設(shè)，項目實施3年后，更多的領(lǐng)導人顯示出了IBM需要的領(lǐng)導力素質(zhì)，郭士納認為IBM的工作環(huán)境出現(xiàn)了巨大的積極的變化，同期，公司的股價上升了將近2倍；
某權(quán)威咨詢機構(gòu)曾給百事可樂領(lǐng)導人確定出6個關(guān)鍵素質(zhì)，結(jié)果表明，一個人若在三年時間內(nèi)能發(fā)展好這6個素質(zhì)，他肯定會成為一個成功的管理者；
華為通過從上萬銷售人員中挑選出一組最優(yōu)秀的代表，歸納出8項關(guān)鍵素質(zhì)。在為客戶的咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，一個人只要在這8項素質(zhì)的5-6項中表現(xiàn)優(yōu)異，其業(yè)績往往比普通銷售人員高出一倍以上；
像造汽車那樣造房子，是萬科正在推進的住宅標準化和產(chǎn)業(yè)化的理想，在新的戰(zhàn)略下， 萬科人才素質(zhì)模型則使得萬科在高速發(fā)展中，有一套自己的人才選拔和使用標準，優(yōu)秀人才得以源源不斷的涌現(xiàn)……

2、企業(yè)面臨的困惑之二：評價人才沒有科學的方法、流程
企業(yè)在評價人才方面，也面臨諸多困惑：
一是沒有科學的選拔方法，面試無序化、流于形式、走過場的情況較為多見；
二是濫用測評方法，例如將西方的IQ測試、最初用于心理分析的心理測評用于人才選拔，而這些方式與業(yè)績貢獻往往沒有關(guān)聯(lián)；
三是將問題復(fù)雜化，以至于非得借助外部專家的地步，使管理者回避這一重要責任，其選任用人的能力也得不到提升；事實上，內(nèi)部管理者完全有能力且應(yīng)該承擔這些職責，例如華為的管理者曾在2周內(nèi)有效完成了3000應(yīng)屆畢業(yè)生的面試，他們是如何做到的？
四是業(yè)務(wù)部門和人力資源部門在選人問題上權(quán)責不清，配合失調(diào)，時有摩擦；
最后，如何在日常工作中去觀察、考量下屬，做到知人善任，許多管理者也沒有較好的方法指導，甚至往往被一些不當?shù)男畔⒄`導，團隊氛圍和業(yè)績難以提升；
事實上，人才的選拔存在著客觀的規(guī)律和方法論，通過將這些規(guī)律和方法轉(zhuǎn)化成可在日常中操作的表格、工具，以及一定的培訓，各級管理者和專業(yè)人員都可以掌握，并在實踐中逐步熟練。
而在實際操作中，像許多成功的公司一樣，管理者承擔選拔的責任，人力資源部門承擔組織組、方法提供者、顧問的角色，二者各司其職，完全可以做到親密無間的配合。

3、培訓內(nèi)容概要
針對上述問題，基于思捷達7年來的咨詢實踐，特別是我們?yōu)槊赖�、中國�?lián)通、邁瑞、國人通信等十數(shù)家知名企業(yè)建立和應(yīng)用素質(zhì)模型的實踐，結(jié)合IBM、華為、萬科、聯(lián)想、豐田、微軟、上海貝爾等來自各行各業(yè)的、國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的成功經(jīng)驗，本次培訓重點解決人才選拔中的兩個關(guān)鍵問題：一是人才標準的問題（素質(zhì)模型），二是人才評價的問題（評價方法與工具），在此基礎(chǔ)上，管理者可以學會如何提升和發(fā)展自我的素質(zhì)和團隊成員的素質(zhì)，提升團隊績效。