◆開課時間：（7月14—16日模塊一、模塊二） 下次上課時間:（8月18--20日模塊三、模塊四）

一、傳統(tǒng)的財務(wù)職能正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)
沒有人否定財務(wù)職能對于企業(yè)的重要性，然而在當(dāng)今，真正能夠獲得企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)單元認可的財務(wù)部門卻并不多見。傳統(tǒng)的財務(wù)職能從來沒有像今天這樣，在全球范圍內(nèi)都面臨著重大的危機和嚴峻的挑戰(zhàn)：
“會計人員所走的歷程就象煤礦工人一樣。煤礦行業(yè)曾經(jīng)是雇用75萬工人、并幫助推翻過政府的強大產(chǎn)業(yè)，而現(xiàn)在整個煤礦行業(yè)所雇用的工人比SmithKline Beecham公司還少。
如果會計人員不能認識到進行根本性變革的必要性，他們可能遭受像煤礦工人一樣的命運�！�
這段文字絕非危言聳聽，危機和挑戰(zhàn)已經(jīng)來到了每一個財務(wù)從業(yè)人員的面前。越來越多的財務(wù)專業(yè)人士不得不逐漸承認這樣的事實：
使用以財務(wù)會計報表和總賬為中心的財務(wù)信息系統(tǒng)，每天輸出海量的數(shù)據(jù)，而這些財務(wù)信息卻不能對業(yè)務(wù)決策提供支持。
財務(wù)部門越來越封閉，業(yè)務(wù)單元對財務(wù)部門的抱怨與日俱增；而財務(wù)部門在抱怨業(yè)務(wù)單元“不理解”的同時，不得不更多地向企業(yè)的最高管理者索取“支持”。
不能對產(chǎn)品定價提供可用的間接成本信息，不能清晰地利潤率的變化，降低成本的預(yù)期總是難以實現(xiàn)。
以預(yù)算管理為中心，不能把企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運營、資源配置和績效管理有機地結(jié)合起來。
強調(diào)“向后看”的財務(wù)管理方式：強調(diào)內(nèi)部、忽視外部；著眼過去、無視未來；重視投入、輕視產(chǎn)出；強調(diào)控制、忽視增值。
以手段為目的：為了控制而控制，為了管理而管理；支持自上而下的“控制圈組織”文化，而不是自下而上的“授權(quán)圈組織”文化。
尤其在中國目前的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的財務(wù)職能相比于其他的環(huán)節(jié)有著特殊的難度：外部的投資人、政府監(jiān)管部門、公司的管理層、各個業(yè)務(wù)單元都對財務(wù)職能有所要求，各方面的要求不僅不同、有時甚至是矛盾的。在這一點上，財務(wù)職能需要相關(guān)各方面的理解，但也不能把客觀的難度作為推卸責(zé)任的借口。財務(wù)職能的專業(yè)價值就在于運用專業(yè)能力，協(xié)調(diào)并同時滿足來自投資人、監(jiān)管部門、公司管理層、業(yè)務(wù)單元的多方面的需求，而不是動輒以“稅法”、“制度”、“慣例”、“老板的指示”作為擋箭牌。
企業(yè)中的財務(wù)主管和財務(wù)人員，應(yīng)該從更高的站位和更廣闊的視野來審視自身，而不是把眼光局限于記賬和控制。財務(wù)職能的主要活動涉及三個領(lǐng)域：

財務(wù)職能絕不僅限于基于對外的財務(wù)會計準則的會計核算、以及基于制度和預(yù)算的日�？刂苹顒樱�而應(yīng)該把關(guān)注的重點轉(zhuǎn)向管理會計和戰(zhàn)略財務(wù)兩個更高的層次：

遺憾的是，目前中國企業(yè)中超過85%的財務(wù)職能，僅僅將重心放在了低增值的財務(wù)會計層次。然而也正是因為如此，對于每一個財務(wù)專業(yè)人員來說，未來的職業(yè)生涯中都有廣闊的“藍�！薄�—從財務(wù)會計向管理會計、戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型。

二、財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的方向
財務(wù)職能需要向以下這些領(lǐng)域需求自己新的“藍�！保�
以客戶為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向。
應(yīng)對新技術(shù)的挑戰(zhàn)：IT技術(shù)、既成、作業(yè)流程技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)等等。
由記賬職能轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋德毮堋?
財務(wù)人員角色的轉(zhuǎn)變：成為經(jīng)營顧問、業(yè)務(wù)分析師、財務(wù)技術(shù)專家。
突破會計核算的局限，融入企業(yè)的業(yè)務(wù)運營和戰(zhàn)略管理。
引入非財務(wù)的績效衡量指標。
整合企業(yè)的績效管理系統(tǒng)。
以記賬和控制為主的傳統(tǒng)財務(wù)職能，依賴的是企業(yè)最高管理者的支持和各種規(guī)章制度，運用的是權(quán)力影響力。
轉(zhuǎn)型后的、增值的財務(wù)職能，將運用自身的專業(yè)能力，幫助業(yè)務(wù)單元達成經(jīng)營目標（而非取而代之），并在這個過程中，贏得企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)單元對財務(wù)職能專業(yè)上的信賴和尊重。

三、培訓(xùn)價值
財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的遠景雖然很美好，但是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的道路卻相當(dāng)艱難。最大的阻力在于每一個財務(wù)專業(yè)人員的態(tài)度和知識：
既得利益：傳統(tǒng)的記賬工作尤其是財務(wù)控制給財務(wù)人員帶來的滿足感和高人一定的成就感，成為財務(wù)專業(yè)人員難以割舍的包袱。
慣性思維：長期的會計工作形成了注重細節(jié)、凡是從壞處著眼的思維習(xí)慣，從大學(xué)的專業(yè)學(xué)習(xí)開始財務(wù)人員逐步形成了左腦思維模式，普遍缺乏正確有效的思考問題的途徑和解決問題的方式。
視野局限：長期封閉地從事專業(yè)的財務(wù)會計工作，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的理解片面和膚淺。
知識老化：知識結(jié)構(gòu)以會計準則和稅法為主，對基于價值的管理、平衡計分卡、基于活動的成本管理等最新的增值型財務(wù)管理技術(shù)知之甚少。
因此，財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型必須從人的思想開始，從思維方式和知識結(jié)構(gòu)入手，打破財務(wù)人員的思維慣性，打開他們的視野，更新他們的知識結(jié)構(gòu)。
基于這樣的思考，我們推出了《新視野 新思維 新天地——財務(wù)職能轉(zhuǎn)型與增值》系列培訓(xùn)，以全新的視角和理念，重新審視和定位企業(yè)財務(wù)職能的主要活動，剖析傳統(tǒng)財務(wù)管理方法的缺陷，介紹最新的、促進企業(yè)價值增長的戰(zhàn)略性財務(wù)管理技術(shù)，解讀國內(nèi)外成功企業(yè)的財務(wù)管理經(jīng)驗，分享財務(wù)管理專家的管理心得、經(jīng)驗和技巧。我們希望通過培訓(xùn)使學(xué)員從內(nèi)心由衷地感到：
原來財務(wù)職能可以做得這樣有聲有色；
原來財務(wù)人員可以獲得這樣的認可和尊重；
原來我們每一個人的職業(yè)生涯都可以這樣的豐富多彩。
《新視野 新思維 新天地——財務(wù)職能轉(zhuǎn)型與增值》系列培訓(xùn)將從以下幾個方面為你打開財務(wù)職能轉(zhuǎn)型之門：
財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的必要性和方向
概括總結(jié)新技術(shù)、新市場、新業(yè)務(wù)模式帶給財務(wù)職能的挑戰(zhàn)，從全新的視角解讀傳統(tǒng)財務(wù)會計的理論脈絡(luò)、主要功能、局限性，以及對財務(wù)會計錯誤的定位和運用；通過對財務(wù)職能與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運營之間日益嚴重的矛盾的總結(jié)和分析，探究傳統(tǒng)財務(wù)職能的思維慣性和既得利益，闡明財務(wù)職能自身的轉(zhuǎn)型阻力，從而在自我否定的基礎(chǔ)上，闡明財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的必要性和方向。
系統(tǒng)地介紹當(dāng)今最新的、增值型的財務(wù)管理技術(shù)
基于價值的管理
解讀價值管理的理念，介紹價值管理的兩大核心指標——自由現(xiàn)金流量和經(jīng)濟利潤，介紹價值工程的實施方法，使學(xué)員對基于價值的管理有一個深入全面的理解。
平衡計分卡
系統(tǒng)介紹當(dāng)今最先進的戰(zhàn)略管理理念，闡明了戰(zhàn)略中心型組織的重要原則，詳細講解了戰(zhàn)略規(guī)劃工具的框架及其使用。課程將聚焦于三個重點環(huán)節(jié)：
戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)：如何厘清和動態(tài)驗證戰(zhàn)略因果關(guān)系。
如何將戰(zhàn)略落實到具體的業(yè)務(wù)運營之中。
如何將戰(zhàn)略與員工的工作績效有機結(jié)合。
在講授理論知識的同時，還將以某知名企業(yè)的公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃、某業(yè)務(wù)單元年度規(guī)劃和某職能部門年度規(guī)劃作為分析案例，引導(dǎo)學(xué)員運用所學(xué)到的理論知識對案例進行點評和修改，使學(xué)員能夠更進一步地理解和掌握先進的戰(zhàn)略管理技術(shù)。
通過學(xué)習(xí)，使學(xué)員能夠在各自企業(yè)/部門的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，正確地制訂、修正和分解企業(yè)戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)、部門中進行有效的溝通，使部門/個人的目標與戰(zhàn)略保持一致，將企業(yè)的資源集中在戰(zhàn)略目標上，平衡短期的經(jīng)營成果和長期的核心競爭力建設(shè)，確認和專注于戰(zhàn)略性舉措。
戰(zhàn)略性成本管理與控制
成本管理是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，是企業(yè)獲取市場地位和建立競爭優(yōu)勢的根本手段之一。沒有成本競爭力，就沒有市場競爭力。然而，財務(wù)管理中那些用來提高利潤的傳統(tǒng)工具卻越來越被視為過時，管理者們需要掌握和運用一套正確的、強調(diào)戰(zhàn)略重點的新工具，一套用于降低成本、增加收入和業(yè)務(wù)定位的、不同的成本管理工具。
現(xiàn)代成本管理的精髓是：把錢花在刀刃上——不是不花錢，而是不在不該花錢的地方花錢。《戰(zhàn)略性成本管理與控制》是一門教你如何識別企業(yè)經(jīng)營管理中的那些“刀刃”的課程。通過對8個不同行業(yè)的精彩案例的解讀和分析，系統(tǒng)地介紹一套以提升企業(yè)的核心競爭力從而創(chuàng)造股東價值為目的的現(xiàn)代成本管理技術(shù)：價值鏈分析、作業(yè)成本核算、作業(yè)管理、戰(zhàn)略成本動因分析、生命周期成本核算、目標成本法、作業(yè)預(yù)算法、客戶盈利性分析、作業(yè)定價法。

通過課程的學(xué)習(xí)，企業(yè)管理者們將收獲：
成本降低不是一個因變量——它是提高成本透明度、提高價值鏈流動性、流程與作業(yè)活動優(yōu)化、提高生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品優(yōu)化、改變客戶行為以達到雙贏等一系列管理行為促成的結(jié)果。
發(fā)現(xiàn)身邊那些熟視無睹的成本黑洞——幾乎所有的企業(yè)都有30%以上的成本降低空間。
分享成功的財務(wù)管理經(jīng)驗
介紹矩陣式財務(wù)管理模式的架構(gòu)，基于矩陣式財務(wù)管理模式，企業(yè)能夠建立高度集中統(tǒng)一的集團財務(wù)管理和資金管理，解決分權(quán)與集權(quán)之間的矛盾，實現(xiàn)財務(wù)集中管理和業(yè)務(wù)高效決策之間的有機結(jié)合。
如何建立財務(wù)管理/管理會計一體化的財務(wù)核算體系，實現(xiàn)基于同樣的營運信息，同時完成對法人公司的對外財務(wù)會計核算、對利潤中心的對內(nèi)管理會計核算，從而使財務(wù)信息系統(tǒng)能夠高效地滿足企業(yè)的外部利益相關(guān)人（股東、債權(quán)人、監(jiān)管機構(gòu)）和內(nèi)部各級業(yè)務(wù)管理者的不同的需求。
重新認識審核、報銷等日常財務(wù)控制與結(jié)算活動的意義和價值，改造日常財務(wù)管理制度，優(yōu)化日�？刂坪徒Y(jié)算的流程與方法，通過網(wǎng)上報銷、制度變革提高企業(yè)整體的運營效率，降低運營成本，樹立通過優(yōu)化流程、減少非增值活動來提升企業(yè)價值的典范。

財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作在于優(yōu)化現(xiàn)有的會計核算流程和方法，只有優(yōu)化了會計核算流程和方法，才能夠為財務(wù)職能發(fā)揮決策支持和增值的作用奠定堅實的基礎(chǔ)，并且在優(yōu)化的過程中，降低會計核算的成本，釋放會計核算占用的資源。課程將通過講師多年的實踐經(jīng)驗，通過案例分享使學(xué)員掌握以下的技能：如何加強對營運信息質(zhì)量和時效性的有效管控，從而保證企業(yè)財務(wù)會計信息和管理會計信息的質(zhì)量與實效性；如何針對全新的業(yè)務(wù)模式，設(shè)計財務(wù)會計和管理會計一體化的核算解決方案；如何在企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)中承擔(dān)關(guān)鍵角色和職責(zé)。

透視財務(wù)報表背后的玄機，揭示提升企業(yè)價值的三大要素：現(xiàn)金流、成長性和盈利性。從眾多的財務(wù)指標中，找出若干關(guān)鍵的、反映企業(yè)核心競爭力的財務(wù)指標，深入挖掘這些財務(wù)指標背后的業(yè)務(wù)動因，使學(xué)員能夠把握那些對企業(yè)的生存和發(fā)展具有決定意義的財務(wù)指標，提高經(jīng)營決策的效率和質(zhì)量。在課程中還將通過對國內(nèi)外知名企業(yè)財務(wù)管理實踐的案例分析和點評，將幫助學(xué)員拓展視野，完善和豐富自己的管理方法和管理技巧。

系統(tǒng)全面地分享對于財務(wù)職能的管理經(jīng)驗：如何制訂財務(wù)職能的KPI指標，如何制訂財務(wù)部門的中長期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃，如何設(shè)計財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)，如何建立財務(wù)職能的知識管理體系，財務(wù)職能的崗位設(shè)置和崗位評估方法。這些從十余年的實戰(zhàn)經(jīng)驗中提取精練出來的管理經(jīng)驗，將有助于學(xué)員在今后的工作中更好地勝任財務(wù)職能管理者的角色。
把如何培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)專業(yè)團隊作為一個獨立的專題。
從全新的角度描述了新時代財務(wù)主管應(yīng)該承擔(dān)的角色：不僅要在會計、財務(wù)管理、審計監(jiān)督、計劃管理、專業(yè)人士這些原有的角色上與時俱進，財務(wù)主管人員還必須使自己具備承擔(dān)董事、戰(zhàn)略家、全局管理者、變革管理者、資源管理者、信息管理者、公共關(guān)系管理者、質(zhì)量管理者等角色的專業(yè)能力和素質(zhì)。
對于財務(wù)專業(yè)人員，成為管理者并不是他們唯一的選擇，他們之中的多數(shù)人應(yīng)該成為專業(yè)人士，成為業(yè)務(wù)部門的Finance Partner（財務(wù)伙伴）。課程中詳細介紹了國內(nèi)外知名公司的財務(wù)專業(yè)序列，包括：子序列設(shè)置、層級設(shè)置，每個子序列中每一個層級關(guān)鍵的職責(zé)、知識技能、在團隊中的貢獻和影響力、對內(nèi)部客戶的影響。通過建立財務(wù)專業(yè)序列，將拓寬財務(wù)專業(yè)人員的發(fā)展空間，建立“小管理、大專業(yè)”的專業(yè)團隊，為實現(xiàn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型奠定最根本的基礎(chǔ)。

課程大綱:
模塊一：實現(xiàn)轉(zhuǎn)型贏得尊重—打造成功的財務(wù)管理體系
1.挑戰(zhàn)與機遇：競爭環(huán)境的變化、存在的問題、危機就在眼前、危機與機遇并存。
2.轉(zhuǎn)型的必要性：轉(zhuǎn)型的遠景：宗旨、職責(zé)、藍圖、態(tài)度決定一切
3.財務(wù)管理體系：財務(wù)管理體系的成功要素、基于價值的管理、矩陣式財務(wù)管理模式、財務(wù)會計/管理會計一體化核算。
4.控制與效率的平衡：優(yōu)化結(jié)算流程、簡化財務(wù)制度、資金集中管理。
5.優(yōu)化會計核算：管理和控制營運信息、財務(wù)信息與營運信息的集成、如何設(shè)計財務(wù)核算方案、為企業(yè)信息化建設(shè)承擔(dān)起最終的責(zé)任。
6.決策支持和增值：要真正的經(jīng)營分析而不是業(yè)績報告、經(jīng)營分析：尋找財務(wù)業(yè)績背后的業(yè)務(wù)動因、經(jīng)營分析和決策支持需要的復(fù)合型人才業(yè)務(wù)分析師的成長途徑和專業(yè)水準。
7.財務(wù)職能的管理：財務(wù)職能KPI指標、財務(wù)職能規(guī)劃的制訂、財務(wù)職能的組織架構(gòu)。
8.建設(shè)專業(yè)團隊：財務(wù)主管新的角色和定位、財務(wù)職能的知識管理、CRG崗位評估方法、如何建立財務(wù)專業(yè)人才序列。

模塊二：改善財務(wù)業(yè)績的有效途徑—-財務(wù)分析和關(guān)鍵財務(wù)指標
1.透視財務(wù)報表：資產(chǎn)比負債更可怕、損益表的業(yè)務(wù)邏輯、現(xiàn)金流量所反映的企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)。
2.流動性與現(xiàn)金流：傳統(tǒng)的評價指標的缺陷、流動比率和速動比率、如何有效地管理現(xiàn)金周期、財務(wù)靈活性評估、自由現(xiàn)金流量：企業(yè)價值評估的首選指標、案例分析：1996，聯(lián)想崛起的奧秘。
3.獲利能力分析：毛利變動分析、費用的性質(zhì)與動因、SG&A費用率：企業(yè)管理和運營水平的衡量標準、收入來源表：算清公司成長帳。
4. 提升業(yè)績的途徑：財務(wù)杠桿與資產(chǎn)利用率、投入資本報酬率的衡量、如何通過財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值的成長空間。

模塊三：把錢花在刀刃上—-戰(zhàn)略性成本管理與控制
1.成本動因：案例分析—《尋找“利潤”殺手》、找到正確的成本動因：是作業(yè)活動而不是產(chǎn)量、導(dǎo)致了成本耗費、作業(yè)動因與作業(yè)類型、生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對成本的影響、傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷。

2.作業(yè)成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈、業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動分析、成本透。成本習(xí)性：固定成本、變動成本、階梯性成本。變動成本成本動因的基礎(chǔ)—消耗量、固定成。本成本動因的基礎(chǔ)—生產(chǎn)/負荷能力、剩余生產(chǎn)能力的核算。

3. 目標成本法：案例分析—《尼桑的目標成本系統(tǒng)》三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標、產(chǎn)品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標成本法的定義和管理目標、目標成本法的流程、目標成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸。

4.作業(yè)預(yù)算法：案例分析—《從作業(yè)活動開始思考》年度預(yù)算的死亡之路、傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價值的過程、成本管理不等于預(yù)算管理、作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測中的運用、成本預(yù)測的復(fù)雜性、固定成本和變動成本的本質(zhì)、作業(yè)預(yù)算法的實施。

5.客戶盈利性：案例分析—《兩個“相同”的客戶》面對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進措施？客戶的隱性成本和隱性收益、基于服務(wù)的定價、價值命題：“販賣”還是“價值推銷”、客戶盈利性的分析、客戶驅(qū)動的成本動因。

6.作業(yè)定價法：案例分析—《與客戶雙贏》作為財富500強之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風(fēng)險、競爭激烈的行業(yè)，承受著來自生產(chǎn)商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標中大膽采用了作業(yè)定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實現(xiàn)
雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍�！�？作業(yè)定價法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述、分銷商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型、定價決策。

7.精益思維：價值鏈分析案例分析—《重組價值鏈》作為在市場上占據(jù)支配地位的Levis，投資報酬率已經(jīng)高達38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。價值鏈成本分析步驟、價值鏈分析的運用、對提升收益問題的理解。案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢

模塊四：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行
1.戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略管理的定義、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、戰(zhàn)略失敗的原因、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙、將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動、實現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動的完整循環(huán)。

2.平衡計分卡：平衡計分卡概述、平衡計分卡的起源以及實施效果、
戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)、平衡計分卡的框架、財務(wù)維度、傳統(tǒng)財務(wù)指標的局限性、關(guān)注創(chuàng)造長期價值的關(guān)鍵因素、企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、提升企業(yè)價值的關(guān)鍵途徑、不同產(chǎn)品生命周期的財務(wù)目標、客戶維度、客戶價值的基本模型、差異化競爭戰(zhàn)略：流程卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶、親密、不同客戶價值方案的客戶目標、
戰(zhàn)略指紋：對競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)的選擇、內(nèi)部流程維度、行業(yè)價值鏈。

3. 從戰(zhàn)略到預(yù)算：傳統(tǒng)預(yù)算管理的困境、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的弊端、以預(yù)算為中心的管理體系的缺陷、超預(yù)算管理模式、戰(zhàn)略可視化、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、清晰描述價值創(chuàng)造的過程、戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、預(yù)算的銜接。

4. 從戰(zhàn)略到績效：績效評價的重要性、傳統(tǒng)績效管理失敗的原因、平衡計分卡：綜合評價企業(yè)績效、組織一體化、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略、職能部門：成為共享服務(wù)單元、將戰(zhàn)略融入員工的日常工作、戰(zhàn)略溝通、團隊/個人目標與戰(zhàn)略的統(tǒng)一、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系、管理階層的職責(zé)。