1. 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進方向
1.1. 中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)
1.2. 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
1.2.1. 未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念
1.2.2. 缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
1.2.3. 在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審
1.2.4. 職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)調(diào)困難
1.2.5. 不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程
1.2.6. 項目管理薄弱
1.2.7. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離
1.2.8. 缺乏CBB及經(jīng)驗教訓(xùn)的積累和共享機制
1.2.9. 研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)
1.2.10. 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制
1.3. 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進
1.3.1. 級別1：非正式的管理
1.3.2. 級別2：優(yōu)秀的功能
1.3.3. 級別3：優(yōu)秀的項目
1.3.4. 級別4：優(yōu)秀的組合
1.3.5. 級別5：世界級的研發(fā)能力
1.4. 各級別的特征
1.4.1. 級別1的特征（游擊隊）：沒有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式
1.4.2. 級別2的特征（各自為戰(zhàn)）：不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動響應(yīng)市場
1.4.3. 級別3的特征（協(xié)同作戰(zhàn)）：共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運行、前瞻性的規(guī)劃
1.4.4. 級別4的特征（后臺支撐）：產(chǎn)品平臺杠桿利用、平臺化開發(fā)模式、流程成為競爭優(yōu)勢
1.4.5. 級別5的特征（聯(lián)合艦隊）：全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破
1.5. 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？
2. IPD的核心思想及整體框架
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握
2.1. IPD的核心思想
2.1.1. 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
2.1.2. 基于市場的創(chuàng)新
2.1.3. 基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略
2.1.4. 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離
2.1.5. 跨部門協(xié)同
2.1.6. 結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
2.1.7. 產(chǎn)品線與能力線并重
2.1.8. 職業(yè)化人才梯隊建設(shè)
2.2. IPD的整體框架
2.2.1. 產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場管理流程、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)流程、生命周期流程
2.2.2. 跨職能團隊
2.2.2.1. IPMT（集成組合管理團隊）
2.2.2.2. PMT（組合管理團隊）
2.2.2.3. PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）
2.2.2.4. TDT（技術(shù)/平臺開發(fā)團隊）
2.2.2.5. LMT（生命周期管理團隊）
2.2.3. 支撐性的子流程體系
2.2.4. 基于KPI體系的績效管理
2.2.5. IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）
2.3. IPD的方法論體系——8大方法論
2.3.1. 投資組合方法論
2.3.2. 客戶需求分析方法論
2.3.3. 基于平臺的異步開發(fā)和重用方法論
2.3.4. 結(jié)構(gòu)化流程方法論
2.3.5. 項目和管道管理方法論
2.3.6. 跨部門團隊方法論
2.3.7. 基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評估和改進方法論
2.3.8. 職業(yè)化人才梯隊培養(yǎng)方法論
2.4. IPD實施給企業(yè)帶來的典型好處
 產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；
 產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；
 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
 新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思路
3.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔
3.1.1. 核心戰(zhàn)略愿景
3.1.2. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略
3.1.3. 產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品平臺規(guī)劃
3.1.4. 產(chǎn)品開發(fā)和平臺/技術(shù)開發(fā)
3.2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論——市場管理（MM）
3.2.1. MM的概念
3.2.2. MM六個步驟流程
3.2.2.1. 理解市場
3.2.2.2. 市場細(xì)分
3.2.2.3. 組合分析
3.2.2.4. 制定細(xì)分市場業(yè)務(wù)計劃
3.2.2.5. 整合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃
3.2.2.6. 管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn)
3.3. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程
3.4. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃流程
3.4.1. 產(chǎn)品線MM流程的六個步驟
3.4.2. 產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出
3.4.2.1. 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃（PLBP），示例：IC產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、智能網(wǎng)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)佳話
3.4.2.2. 產(chǎn)品線項目組合，示例：光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線項目清單
3.4.2.3. 產(chǎn)品線路標(biāo)（Roadmap），示例：OSS產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
3.4.2.4. 項目任務(wù)書（CHARTER），示例：某家電產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書
3.5. 技術(shù)/平臺規(guī)劃（TPP）流程
3.5.1. 產(chǎn)品平臺的概念
3.5.2. 產(chǎn)品平臺與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系
3.5.3. 示例：數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線的產(chǎn)品平臺、計費系統(tǒng)產(chǎn)品平臺、手機產(chǎn)品平臺等
3.5.4. TPP流程與其它流程的關(guān)系
3.5.5. TPP流程的步驟、要點
3.6. 異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）
3.7. 案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗與教訓(xùn)
 H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃中，有哪些做法值得借鑒？
 H公司GSM產(chǎn)品線發(fā)展不理想，有那些教訓(xùn)值得吸�。�
 結(jié)合貴公司的情況，對產(chǎn)品規(guī)劃工作有何建議？
4. 產(chǎn)品需求管理
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品包需求（OR）的概念和分層、分類的基本方法，認(rèn)識OR流程、OR工程，提升以客戶需求為導(dǎo)向的意識
4.1. 產(chǎn)品包需求（OR）的概念、分層及分類
4.1.1. 產(chǎn)品包需求（OR）的概念
4.1.2. OR的分層——問題、特性、包需求
4.1.3. OR的基本分類方法——$APPEALS
4.2. 產(chǎn)品包需求（OR）工程
4.3. 產(chǎn)品包需求（OR）流程
4.3.1. OR流程與MM流程、IPD開發(fā)流程的關(guān)系
4.3.2. OR流程之收集階段
4.3.3. OR流程之分析階段
4.3.4. OR流程之分發(fā)階段
4.3.5. OR流程之實現(xiàn)階段
4.3.6. OR流程之驗證階段
4.3.7. 研討：如何挖掘客戶的潛在需求/未來需求？
5. IPD組織平臺
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化
5.1. IPD產(chǎn)品線組織模式
5.1.1. IPD組織平臺：產(chǎn)品線組織+研發(fā)組織
5.1.2. 產(chǎn)品線組織的典型模式
5.1.3. 產(chǎn)品線主管的角色及職責(zé)
5.1.4. 產(chǎn)品線實體組織
5.1.5. 研討：貴公司適合選擇哪種產(chǎn)品線組織模式？
5.2. 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
5.2.1. 職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點
5.2.1.1. 職能制組織的優(yōu)點
5.2.1.2. 職能制組織的缺點
5.2.1.3. 示例：R公司的職能制組織結(jié)構(gòu)
5.2.2. 項目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點
5.2.2.1. 項目制組織的優(yōu)點
5.2.2.2. 項目制組織的缺點
5.2.2.3. 示例：G公司項目式組織結(jié)構(gòu)
5.2.3. 矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點
5.2.3.1. 輕度矩陣結(jié)構(gòu)
5.2.3.2. 重度矩陣結(jié)構(gòu)
5.2.3.3. 平衡矩陣結(jié)構(gòu)
5.2.3.4. 輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較
5.2.3.5. 矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
5.2.3.6. 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點
5.2.3.7. 示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)
5.2.3.8. 示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)
5.3. 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響
5.3.1. 不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）
5.3.2. 各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)
5.3.3. 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫
5.3.4. 決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進行決策)
5.3.5. 協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個部門都認(rèn)為自己是正確的）
5.3.6. 關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)
5.3.7. ……
5.4. IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式
5.4.1. PDT經(jīng)理（核心組組長）
5.4.2. PDT代表（核心成員）
5.4.3. PDT外圍組成員
5.5. PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例
5.6. PDT與職能部門之間的關(guān)系
5.7. PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)
5.7.1. 示例：W公司PDT的角色構(gòu)成
5.7.2. 示例：K公司PDT的角色構(gòu)成
5.7.3. PDT經(jīng)理的職責(zé)
5.7.4. PDT代表的職責(zé)
5.7.5. PDT外圍成員的職責(zé)
5.7.6. 職能部門經(jīng)理的職責(zé)
5.8. IPD對PDT經(jīng)理的技能要求
5.8.1. 業(yè)務(wù)才干
5.8.2. 開發(fā)技能
5.8.3. 市場技能
5.8.4. 項目管理能力
5.8.5. 團隊合作技能
5.9. 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
5.9.1. 周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識和技能
5.9.2. 參加項目經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)
5.9.3. 通過在項目經(jīng)理助理等崗位上進行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗
5.9.4. 與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項目經(jīng)理進行探討
5.9.5. 自我批評總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯誤
5.9.6. 最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子
5.10. 不同企業(yè)如何建立適合IPD運作的組織平臺
5.10.1. 如何從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運作的矩陣結(jié)構(gòu)
5.10.2. 如何從項目式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運作的矩陣結(jié)構(gòu)
5.10.3. 如何搭建產(chǎn)品線組織
5.11. 案例分析：K公司矩陣結(jié)構(gòu)運作
 各產(chǎn)品管理部的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)如何定位？
 應(yīng)采取哪些措施，使矩陣結(jié)構(gòu)有效運作？
 需要什么樣的文化導(dǎo)向以支持新的組織架構(gòu)和運作？
6. IPD結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點
6.1. 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程
6.1.1. 結(jié)構(gòu)化的概念
6.1.2. 產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分
6.1.3. 流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆
6.1.4. 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
6.1.5. 在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡
6.2. 并行的產(chǎn)品開發(fā)流程
6.2.1. 并行的概念
6.2.2. 兩個層次的并行
6.3. 企業(yè)研發(fā)流程的整體框架
6.4. IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分
6.4.1. IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）
6.4.2. IPD階段流程
6.4.3. 支撐性子流程
6.4.4. 操作指導(dǎo)/模板/表格
6.5. IPD各階段流程介紹
6.5.1. 概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例
6.5.2. 計劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例
6.5.3. 開發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例
6.5.4. 發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例
6.5.5. 驗證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例
6.5.6. 生命周期階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動）、示例
6.6. 階段流程交付件形式
6.6.1. 階段性流程圖
6.6.2. 角色和職責(zé)
6.6.3. 活動描述
6.6.4. 模板/表格
6.6.5. WBS 1/2/3/4級項目計劃模板
6.7. IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹
6.8. IPD支撐性子流程簡介
6.8.1. 系統(tǒng)工程子流程
6.8.2. 硬件開發(fā)子流程
6.8.3. 軟件開發(fā)子流程
6.8.4. 測試子流程
6.8.5. 項目管理流程
6.8.6. 技術(shù)評審流程
6.8.7. 需求管理流程
6.8.8. 配置管理流程
6.8.9. 文檔管理流程
6.8.10. 新器件選購流程
6.8.11. 質(zhì)量問題及報告流程
6.8.12. 外協(xié)管理流程
6.8.13. ……
6.9. IPD關(guān)鍵子流程之決策評審（DCP）流程
6.9.1. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評審點（DCP）
6.9.2. 決策評審的團隊及內(nèi)容
6.9.3. 如何建立有效的決策評審機制
6.10. IPD關(guān)鍵支撐性流程之項目管理流程
6.10.1. 項目管理與IPD主流程的關(guān)系
6.10.2. IPD項目管理的特點
6.10.3. 嚴(yán)格按照活動進行WBS分解
6.10.4. WBS 1/2/3/4級模板演示
6.10.5. 如何做好IPD項目管理
6.11. IPD關(guān)鍵支撐性流程之系統(tǒng)工程流程
6.11.1. 系統(tǒng)工程與系統(tǒng)工程師（SE）
6.11.2. 系統(tǒng)工程與產(chǎn)品包需求（OR）流程的關(guān)系
6.11.3. 產(chǎn)品包需求（OR）流程與需求工程方法論
6.11.4. 系統(tǒng)工程方法論
6.11.5. 產(chǎn)品包需求分析（市場需求與內(nèi)部需求、OR分層、$APPEALS分類）
6.11.6. 產(chǎn)品概念開發(fā)與設(shè)計需求分析
6.11.7. 功能分析、設(shè)計綜合與設(shè)計規(guī)格開發(fā)
6.12. IPD關(guān)鍵支撐性流程之產(chǎn)品測試流程
6.12.1. 產(chǎn)品測試流程
6.12.2. 單元測試
6.12.3. 集成測試
6.12.4. 系統(tǒng)測試
6.12.5. 驗證測試
6.13. IPD關(guān)鍵支撐性流程之技術(shù)評審流程
6.13.1. 缺乏技術(shù)評審的危害與后果，示例
6.13.2. 技術(shù)評審點的設(shè)置、各技術(shù)評審點的內(nèi)容
6.13.3. 三層技術(shù)評審體系
6.13.4. 技術(shù)評審的過程
6.13.5. 技術(shù)評審原則
6.13.6. 如何建立高效的技術(shù)評審機制
6.14. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題
6.14.1. 缺少執(zhí)行流程的文化
6.14.2. 一把手對研發(fā)流程建設(shè)不重視
6.14.3. 為認(rèn)證而認(rèn)證
6.14.4. 閉門造車
6.14.5. 沒有指定流程責(zé)任人
6.14.6. 流程培訓(xùn)不足
6.14.7. 沒有流程審計
6.14.8. 沒有持續(xù)優(yōu)化
6.14.9. IT固化不夠
6.15. 產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪
6.15.1. 為什么要進行產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪？
6.15.2. 產(chǎn)品開發(fā)流程的規(guī)劃及裁剪的步驟
6.15.3. 流程裁剪的操作辦法
6.16. 研討：企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品開發(fā)流程存在什么問題？如何改進？
7. 如何成功實施IPD
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實際情況階段性實施IPD的策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應(yīng)對措施；了解變革管理的方法
7.1. 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實施策略
7.1.1. 局部改進
7.1.2. 實施部門級IPD
7.1.3. 實施企業(yè)級IPD
7.2. 實施IPD變革的風(fēng)險、可能遇到的困難及對策
7.3. 實施IPD變革的過程
7.3.1. 增強緊迫感
7.3.2. 組建領(lǐng)導(dǎo)團隊
7.3.3. 確立變革愿景
7.3.4. 有效溝通愿景
7.3.5. 確定原則并授權(quán)行動
7.3.6. 制造短期成效
7.3.7. 不要放松
7.3.8. 鞏固變革成果
7.4. IPD變革的策略
7.4.1. 打破部門壁壘
7.4.2. 觀念先行
7.4.3. “削足適履”VS 量身定制
7.4.4. 先僵化，后優(yōu)化，再固化
7.4.5. 自我超越
7.5. 案例：W公司實施IPD的實踐
7.5.1. W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力
7.5.2. IPD變革過程初期出現(xiàn)的問題
7.5.3. 案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？
7.5.4. IPD咨詢項目的過程：關(guān)注階段、發(fā)明階段、推廣及優(yōu)化階段
7.5.5. IPD變革的成效
7.5.6. W公司IPD變革的啟示
7.6. 案例：F公司實施IPD的實踐
7.6.1. F公司IPD實施的背景
7.6.2. IPD項目目標(biāo)及范圍、項目計劃
7.6.3. IPD變革愿景
 快速地將新產(chǎn)品推向市場，擊敗競爭對手！
 建立集成開發(fā)模式，各部門協(xié)同工作，積極主動解決問題！
 快速有效的開發(fā)決策！
 具有前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃！
 建立有效的研發(fā)人員的激勵機制！
 促進個人學(xué)習(xí)與成長！
 良好的組織文化氛圍！
7.6.4. 持續(xù)優(yōu)化的組織保障及經(jīng)驗
7.6.5. IPD正式運行一年后的效果
 同時在線項目：43項，增加1.5倍（研發(fā)人員僅增加20%)
 已完成項目：15項，共計23款。
 按時完成率：80%（誤差：超過項目完成時間15天內(nèi)）
 研發(fā)周期縮短50%：平均研發(fā)周期（不包括SKD、改進型）9個月，單個項目最長周期是12個月，最短的5個月（EH02）。IPD項目實施前的平均研發(fā)周期約為16個月。
7.7. 企業(yè)級IPD變革的關(guān)鍵成功因素
7.7.1. 一把手認(rèn)識到位和親自推動
7.7.2. 總體規(guī)劃，分步實施的策略
7.7.3. 解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性
7.7.4. 嚴(yán)密的項目管理
7.7.5. 有效的變革管理
7.7.6. 從職能型文化向團隊型、流程型文化轉(zhuǎn)變