研發(fā)系統(tǒng)的人力資源管理是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，經(jīng)常遇到以下問題：
1、研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會不會挫傷研發(fā)人員的積極性？
2、研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？
3、研發(fā)人員的素質(zhì)如何識別，以便在選拔及招聘時所用？
4、績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？
5、如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？
6、如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的關(guān)系？
7、研發(fā)內(nèi)部如何針對不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工……）？
本課程結(jié)合多家企業(yè)的實(shí)際，強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的人力資源管理，通過理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)人力資源管理有一個明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。

研發(fā)績效管理概述
1、研發(fā)人員具有哪些特點(diǎn)？
a)邏輯思維能力強(qiáng);b)獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多;
c)技術(shù)導(dǎo)向性明顯;d)流動意向明顯
研發(fā)人力資源管理常見的問題分析
3、研發(fā)人力資源管理在研發(fā)管理核心價值鏈中所處的位置
案例研討：《E公司的困惑》

研發(fā)勝任力素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格
研發(fā)人員勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng)建
a)研發(fā)人員的常規(guī)素質(zhì)要求
b)18種素質(zhì)的定義
c)研發(fā)勝任力素質(zhì)模型的創(chuàng)建方法
*B·E·I訪談法：某咨詢項(xiàng)目的BEI創(chuàng)建過程演示
如何基于研發(fā)勝任力素質(zhì)模型創(chuàng)建結(jié)構(gòu)化面試試題庫？
*演示：研發(fā)人員的結(jié)構(gòu)化面試試題庫

如何培養(yǎng)研發(fā)人員的勝任力素質(zhì)？
研發(fā)人員的晉升通道及技術(shù)任職資格
研發(fā)人員晉升通道圖
任職資格和開發(fā)流程的關(guān)系
如何基于開發(fā)流程創(chuàng)建技術(shù)任職資格體系？
咨詢項(xiàng)目演示：某公司的技術(shù)任職資格體系創(chuàng)建過程

研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)：述職管理
如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路
研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
述職會成為故事會
每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行
沒有述職評議的標(biāo)準(zhǔn)
研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
研發(fā)高層述職管理的模型
研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
述職報告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
咨詢項(xiàng)目演示：研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

研發(fā)高層述職管理的操作
研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
實(shí)例講解：
某公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析
研發(fā)中層和團(tuán)隊：基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計

業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
如何從端到端的流程的角度來設(shè)計研發(fā)的KPI指標(biāo)
研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則
研發(fā)體系KPI制定的方法
平衡計分卡的方法b)魚骨圖的方法
設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）

研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫
a)產(chǎn)品線的KPI指標(biāo)的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）
b)資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）
c)職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理……）

研發(fā)體系KPI的應(yīng)用
研發(fā)績效的量化管理
研發(fā)績效量化管理中存在的問題
研發(fā)績效量化管理的原則
量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？
研發(fā)績效量化如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）
實(shí)例講解：
某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）
某案例公司KPI指標(biāo)量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB

研發(fā)基層員工：研發(fā)績效的目標(biāo)管理
研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析
研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系
研發(fā)績效目標(biāo)的來源
研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法――個人績效承諾PBC
采用個人績效承諾PBC 方式的優(yōu)點(diǎn)分析
如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個人績效承諾PBC
案例研討：王老五的個人績效承諾
8. 績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）
9、實(shí)例講解：
某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析
某案例公司的個人改進(jìn)計劃PIP模板分析

研發(fā)團(tuán)隊/個人的績效輔導(dǎo)
研發(fā)管理中各種團(tuán)隊的構(gòu)成
產(chǎn)品決策團(tuán)隊PAC
產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊PDT
職能部門FT
研發(fā)團(tuán)隊中各種角色的職責(zé)
研發(fā)團(tuán)隊的各種考核模式
功能部門與項(xiàng)目考評相結(jié)合
項(xiàng)目考評方式
功能部門考評方式
研發(fā)個人績效輔導(dǎo)的方式
研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？
研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？
案例研討：針對不同類型的員工如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)

研發(fā)績效的評價與反饋管理
案例研討：分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在績效面談中能否達(dá)成共識？
造成績效考核結(jié)果無法達(dá)成共識的原因是什么？
思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？
研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）？
績效評價的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）
績效評價的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）
績效評價方法
人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比
考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
如何進(jìn)行跨部門人員的績效評價
新員工如何評價（經(jīng)常是墊背的……）
績效溝通反饋要注意的問題
績效管理診斷箱
績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點(diǎn)……）
如何面對員工質(zhì)疑或投訴
可不可以民告官
如何處理打小報告、越級報告
績效反饋的“一個中心、兩個基本點(diǎn)和四項(xiàng)基本原則”
如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通
明星員工 b) 問題員工
如何激活休克魚？
研討：如何看待研發(fā)人員的流動和末位淘汰？
實(shí)例講解：某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板
評價結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配
績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域
如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬
研發(fā)獎金分配的價值導(dǎo)向
研發(fā)獎金的構(gòu)成
A 個人獎/團(tuán)隊獎 B項(xiàng)目獎 C績效獎
D 季度獎 E 年終獎
研發(fā)獎金分配的原則
研發(fā)季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）
研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效間的操作
實(shí)例講解：
A某公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思路
B某公司研發(fā)體系長期激勵措施的設(shè)計和實(shí)踐