【第一天上午】
一、產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位、職責范疇、能力勝任模型
1、國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理制度常見的問題與誤區(qū)
（1）產(chǎn)品經(jīng)理概念不清晰，角色定位混亂，職責界定不清
（2）產(chǎn)品經(jīng)理制度缺乏業(yè)務流程支撐
（3）產(chǎn)品經(jīng)理在職能化組織架構(gòu)中的局限
（4）產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理合二為一
（5）產(chǎn)品經(jīng)理的績效評價無從著手
2、什么是產(chǎn)品經(jīng)理
（1）產(chǎn)品經(jīng)理的起源
（2）必須理解1：產(chǎn)品包 Vs. 產(chǎn)品；市場 Vs. 業(yè)務；技術(shù) Vs. 產(chǎn)品
（3）必須理解2：產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品全生命周期、項目生命周期、技術(shù)生命周期等
（4）必須理解3：產(chǎn)品管理 Vs. 研發(fā)管理；產(chǎn)品管理 Vs. 項目管理
（5）必須理解4：做市場 Vs. 做銷售；前端市場 Vs. 后端市場
（6）產(chǎn)品經(jīng)理的使命：產(chǎn)品包在市場上的成功；業(yè)務的經(jīng)營者，而不是單純的“技術(shù)管理者、銷售專家、市場營銷專家”
3、產(chǎn)品經(jīng)理的標準定位：負責端到端E2E的產(chǎn)品管理（End 2 End）
（1）產(chǎn)品全生命周期：產(chǎn)品定義、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣
（2）端到端到產(chǎn)品管理： （3）國內(nèi)企業(yè)常見的產(chǎn)品經(jīng)理定位及其優(yōu)缺點：偏前端市場、偏研發(fā)、偏營銷
（4）消費類產(chǎn)品經(jīng)理與科技型產(chǎn)品經(jīng)理的異同點
4、成功產(chǎn)品經(jīng)理的6大標志性符號：
（1）符號1：特定產(chǎn)品范疇內(nèi)的“業(yè)務的第一責任人”
（2）符號2：市場分析與需求捕獲的能力
（3）符號3：產(chǎn)品開發(fā)管理能力
（4）符號4：產(chǎn)品上市管理能力
（5）符號5：跨部門資源整合能力
（6）符號6：領導力和人格魅力
5、總結(jié)：產(chǎn)品經(jīng)理的1234567
（1）產(chǎn)品經(jīng)理的1個定位
（2）產(chǎn)品經(jīng)理的2個跨越
（3）產(chǎn)品經(jīng)理的3種類型
（4）產(chǎn)品經(jīng)理的4大階段
（5）產(chǎn)品經(jīng)理的5項素質(zhì)
（6）產(chǎn)品經(jīng)理的6種指責
（7）產(chǎn)品經(jīng)理的7項原則
（8）演示：《產(chǎn)品經(jīng)理職位說明書》
6、產(chǎn)品經(jīng)理的能力勝任模型
7、產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格標準
（1）演示：《產(chǎn)品經(jīng)理崗位能力評級表》
（2）演示：《產(chǎn)品經(jīng)理崗位標干設定》
8、產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理的區(qū)別與聯(lián)系
9、學員演練（案例分析）——產(chǎn)品經(jīng)理的成長困惑
（1）組建學習小組
（2）通過案例分析，識別學員對產(chǎn)品經(jīng)理的困惑，明確重點，以便提高課程針對性。

【第一天下午】
二、系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品管理框架
1、產(chǎn)品生命周期優(yōu)先法（PACE）：起源、核心思想、關(guān)鍵要素
2、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的框架：起源、核心思想
（1）四大流程、四大組織
（2）產(chǎn)品規(guī)劃（定義）——市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃
（3）產(chǎn)品開發(fā)——產(chǎn)品開發(fā)流程
（4）技術(shù)開發(fā)——產(chǎn)品平臺與技術(shù)開發(fā)
（5）產(chǎn)品上市與推廣——產(chǎn)品生命周期流程
3、產(chǎn)品管理體系的組織模式
（1）分層分級、全員參與、目標導向、團隊合作
（2）扁平化的產(chǎn)品管理組織模式：決策層、規(guī)劃層、執(zhí)行層、專家支持層
（3）產(chǎn)品管理組織與公司組織架構(gòu)的關(guān)系
4、產(chǎn)品（線）管理運作模式
（1）業(yè)務決策團隊IPMT
（2）產(chǎn)品規(guī)劃及其組織PMT
（3）產(chǎn)品開發(fā)及其組織PDT
（4）產(chǎn)品推廣及其組織LMT
（5）技術(shù)開發(fā)及其組織TDT
5、高層業(yè)務決策團隊
（1）構(gòu)成、運作模式、績效評價
（2）產(chǎn)品經(jīng)理與高層決策團隊的關(guān)系及互動方式 6、產(chǎn)品概念與定義：產(chǎn)品規(guī)劃團隊
（1）構(gòu)成、運作模式、績效評價
（2）產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品規(guī)劃團隊的關(guān)系及互動方式
7、產(chǎn)品實現(xiàn)與驗證：產(chǎn)品開發(fā)團隊
（1）構(gòu)成、運作模式、績效評價
（2）產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品開發(fā)團隊的關(guān)系及互動方式8、技術(shù)研究與開發(fā)：技術(shù)開發(fā)團隊
（1）構(gòu)成、運作模式、績效評價
（2）產(chǎn)品經(jīng)理與技術(shù)開發(fā)團隊的關(guān)系及互動方式9、技術(shù)專家如何參與產(chǎn)品創(chuàng)新管理：技術(shù)評審團隊
（1）構(gòu)成、運作模式、績效評價
（2）產(chǎn)品經(jīng)理與技術(shù)評審團隊的關(guān)系及互動方式10、產(chǎn)品線與資源線并重，橫向與縱向協(xié)同
（1）產(chǎn)品經(jīng)理成為跨部門團隊與職能組織融合的關(guān)鍵
11、案例分析：某產(chǎn)品型企業(yè)產(chǎn)品管理現(xiàn)狀
（1）目的：學員分析真實案例，體會產(chǎn)品管理各階段的問題。
12、學員演練（案例分析）——CTO的煩惱
（1）目的：通過真實案例，讓學員幫助某企業(yè)CTO解決該企業(yè)存在的問題，并映射自己所在公司在產(chǎn)品研發(fā)管理上的問題。
13、總結(jié)：產(chǎn)品管理框架123456
（1）產(chǎn)品管理的1個核心
（2）產(chǎn)品管理的2個關(guān)鍵
（3）產(chǎn)品管理的3種模式
（4）產(chǎn)品管理的4個流程
（5）產(chǎn)品管理的5個階段
（6）產(chǎn)品管理的6類活動

【第二天上午】
三、產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力1：捕獲市場機會與客戶需求
2、如何正確地理解市場
（1）宏觀環(huán)境分析PESTEL
（2）競爭環(huán)境分析：波特五力模型
（3）市場環(huán)境分析
（4）公司自身分析
（5）SWOT分析
（6）進行產(chǎn)品（線）業(yè)務設計
（7）制定產(chǎn)品（線）市場地圖
3、確定目標市場細分
（1）為什么需要市場細分
（2）市場細分框架與方法
（3）市場細分七步法
（4）細分市場關(guān)鍵要素
（5）細分市場的戰(zhàn)略定位分析SPAN
（6）細分市場的財務分析
4、捕獲目標細分市場的市場與客戶需求
（1）產(chǎn)品干系人分析
（2）決策影響分析
（3）關(guān)注點分析
5、需求收集方法和渠道
（1）需求收集渠道：外部渠道與內(nèi)部渠道
（2）客戶需求收集的12種方法
6、需求收集需要注意的問題
7、IBM $APPEALS需求收集與競爭要素分析方法
（1）價格、可獲得性、包裝、性能
（2）易用性、保證、生命周期成本、社會可接受性
8、市場/客戶需求分析10大關(guān)鍵要素

四、產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力2：制定產(chǎn)品概念和業(yè)務計劃
本章目的：掌握制定產(chǎn)品線業(yè)務計劃（PL-BP）和產(chǎn)品路標（Roadmap），并掌握產(chǎn)品開發(fā)項目立項的基本方法。
1、組合決策標準（PDC）
2、組合決策標準六步法（舉例）
3、整合為公司級、產(chǎn)品線、細分市場的項目清單
4、整合產(chǎn)品線業(yè)務計劃
（1）Buy、Hold、Watch、Sell
5、產(chǎn)品線業(yè)務計劃書的主要內(nèi)容
（1）使命、愿景與目標
（2）績效與機會差距
（3）業(yè)務評估與業(yè)務設計
（4）財務評估
（5）風險分析
（6）運作子計劃（研發(fā)、集成營銷、服務、制造、采購、品質(zhì)等）
6、舉例：某公司某產(chǎn)品線路標規(guī)劃
7、制定產(chǎn)品線路標規(guī)劃
（1）產(chǎn)品分類、項目分類
（2）路標圖（ROAD MAP）
（3）項目清單：產(chǎn)品、技術(shù)、預研等
（4）產(chǎn)品生命周期規(guī)劃
8、形成產(chǎn)品包業(yè)務計劃書
（1）細分市場與目標客戶
（2）競爭對手及狀況
（3）競爭性產(chǎn)品優(yōu)劣勢比較
（4）投資回報
（5）風險分析
（6）開發(fā)計劃
（7）資源保證

9、形成項目任務書
（1）產(chǎn)品包開發(fā)任務目標（范圍、進度、質(zhì)量、成本、市場目標）
（2）產(chǎn)品包市場/客戶需求規(guī)格書
（3）開發(fā)團隊及其授權(quán)
（4）注意市場需求可能發(fā)生的變化
10、學員演練：分析業(yè)務計劃書實例
【第二天下午】
五、產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力3：跟蹤市場變化和管理產(chǎn)品開發(fā)
1、理解端到端的產(chǎn)品開發(fā)過程各階段關(guān)注點
（1）組建項目團隊
（2）概念階段：需求分析與初始業(yè)務計劃書
（3）計劃階段：方案設計與最終業(yè)務計劃書
（4）開發(fā)階段：詳細設計與具體實現(xiàn)，形成初始成果
（5）驗證階段：測試與驗證技術(shù)、生產(chǎn)、采購、品質(zhì)等領域的工作
2、監(jiān)控產(chǎn)品開發(fā)過程的項目管理
（1）產(chǎn)品經(jīng)理如何監(jiān)控整個研發(fā)項目的進展
（2）產(chǎn)品經(jīng)理如何協(xié)調(diào)與項目經(jīng)理之間的關(guān)系
（3）產(chǎn)品經(jīng)理在跨部門協(xié)同中的地位與作用
（4）產(chǎn)品開發(fā)過程中的突發(fā)事件如何處理
3、產(chǎn)品投資和成本管理
（1）研發(fā)成本的管理
（2）產(chǎn)品目標成本管理
（3）投資回報預測與評價方法
（4）研發(fā)項目的財務敏感性分析
4、產(chǎn)品經(jīng)理參與產(chǎn)品開發(fā)階段決策評審
（1）概念階段決策評審
（2）計劃階段決策評審
（3）上市決策評審

（4）技術(shù)預研的管理
（5）技術(shù)規(guī)劃源自于產(chǎn)品規(guī)劃
（6）技術(shù)開發(fā)先行
（7）企業(yè)不同發(fā)展階段對技術(shù)預研的要求和典型做法
產(chǎn)品開發(fā)風險管理：市場風險、財務風險、技術(shù)風險、資源風險等
六、產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力4：協(xié)調(diào)組織產(chǎn)品上市及推廣運營
本章目的：了解產(chǎn)品上市計劃的制定步驟與方法，管理生命周期管理團隊的日常推廣與運營工作。掌握生命周期過程中的關(guān)鍵工作方法（定價、生命周期的影響、退市等）
1、集成營銷傳播（IMC）
（1）IMC的概念
（2）IMC的管理過程
（3）廣告決策
（4）促銷決策
（5）產(chǎn)品推廣
（6）顧客關(guān)系管理
2、產(chǎn)品定價管理
（1）衡量感知價值和價格
（2）定價的心理因素
（3）影響價格的其它因素
（4）一些具體的定價技巧
3、產(chǎn)品銷售管理
（1）銷售渠道管理
（2）銷售隊伍管理
4、產(chǎn)品交付及售后服務管理
（1）產(chǎn)品交付目標——交貨周期、鋪貨率、及時齊套交貨率等
（2）合同條款、合同評審、急單處理
（3）建立售后服務體系

5、產(chǎn)品生命周期不同階段的營銷策略
（1）導入期的營銷策略
（2）成長期的營銷策略
（3）成熟期的營銷策略
（4）衰退期的營銷策略
（5）產(chǎn)品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
6、產(chǎn)品維護及改進
（1）產(chǎn)品信息及績效報告制度
（2）產(chǎn)品維護及改進策略和計劃
7、產(chǎn)品退出管理
（1）何時考慮產(chǎn)品退出？
（2）產(chǎn)品退出決策
（3）停止銷售
（4）停止生產(chǎn)
（5）停止服務
（6）停止采購

七、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)
1、常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法：崗位輪換、自我批判、導師制、參加學習
2、正式的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池
3、什么叫資源池
（1）建立資源池的目的
（2）資源池建立的原則
（3）資源池的運作流程
（4）產(chǎn)品經(jīng)理的篩選
（5）產(chǎn)品經(jīng)理的面試
（6）產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)
（7）候選人的釋放
4、資源池的運作機構(gòu)及職責
5、資源池工作推進的三個步驟及計劃模板
（1）啟動階段
（2）發(fā)明階段
（3）推行階段