第一模塊：破解績效黑洞——賬面利潤不等于真正賺錢，高效率背后是整體高成本 25日9：00-12：00
問題難點(diǎn)：為什么很多企業(yè)財(cái)務(wù)核算上是有利潤的，卻因?yàn)楝F(xiàn)金短缺而陷入困境？為什么沒有實(shí)際銷售上的增長，只要增加生產(chǎn)，成本就會(huì)降低，造成中高層及員工績效很高，而公司沒現(xiàn)金的局面。
措施：以現(xiàn)金利潤和整體利益為考核基點(diǎn)，確保真正高績效
◆第一節(jié)：真正高績效是“現(xiàn)金利潤”，而不是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)帳面上的“虛擬利潤”
-第一步：突破績效缺陷，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)，看財(cái)務(wù)由二維向三維轉(zhuǎn)變
-第二步：突破績效錯(cuò)誤，庫存算產(chǎn)出，庫存產(chǎn)品不能分?jǐn)偣潭ǔ杀?
-第三步：突破績效假象，打破虛擬利潤中心（只要多生產(chǎn)就降低成本）
-第四步：以周期、庫存、次品、損耗為指標(biāo)，找出隱形績效浪費(fèi)

◆第二節(jié)：真正高績效是整體利益與局部利益共贏，而不是犧牲整體成就個(gè)體
-分析矛盾點(diǎn)①：銷售和生產(chǎn)因交貨期問題，相互打埋伏、逼與反逼
-分析矛盾點(diǎn)②：在批量和非批量之間如何選擇考慮成本、收益的矛盾？
-分析矛盾點(diǎn)③：為什么產(chǎn)能足夠，庫存高，就是產(chǎn)不出客戶要的那個(gè)貨？

第二模塊：重構(gòu)績效指標(biāo)——局部高效不等于整體高效，指標(biāo)不平衡整體損失越大 25日13：30-17：00
問題難點(diǎn)：企業(yè)利益最大化的標(biāo)準(zhǔn)不是部門利益的總和，而是部門之間的銜接強(qiáng)度。只考核產(chǎn)能、銷售額、計(jì)件工資等導(dǎo)致提前生產(chǎn)、備貨，造成企業(yè)處處瓶頸的假象，部門各自為政，沒活找活干。
措施：打破內(nèi)部圍墻從流程分解指標(biāo)，確保整體績效最大化
◆第一節(jié)：真正高績效是基于價(jià)值流設(shè)計(jì)關(guān)鍵考核指標(biāo)，而不是戰(zhàn)略分解到組織
-案例分析：海爾從“流程再造”到“人單合一”（快速響應(yīng)的績效系統(tǒng)）
-第一步：打破企業(yè)內(nèi)部的圍墻，建立企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)商與客戶的關(guān)系
-第二步：畫出從客戶接觸到采購的流程價(jià)值流現(xiàn)狀，打破以組織為中心
-第三步：找出工序和工序間的隱形浪費(fèi)（交貨率、庫存、次品、成本）

◆第二節(jié)：真正高績效的指標(biāo)設(shè)計(jì)要突破整體與局部矛盾，不斷打破制約瓶頸
-第一步：測量各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，搞清楚指標(biāo)基數(shù)（賺錢能力）
-第二步：測算各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，庫存以控制為主考核為輔（剎車系統(tǒng)）
-指標(biāo)設(shè)計(jì)考慮：以有效產(chǎn)出為中心，放棄片面的成本觀，做大效益口

第三模塊：動(dòng)態(tài)績效管理——考核的目的不是發(fā)線，而是通過改變行為來改善利潤 26日9：00-12：00
問題難點(diǎn)：很多企業(yè)工作一忙就把績效管理扔到一邊，管理者認(rèn)為這是人力資源部做的事。但績效不是考核出來的，指標(biāo)不是為了發(fā)錢用的，而是用來驅(qū)動(dòng)和糾正人們的工作行為，從而達(dá)到高績效的目標(biāo)。
措施：把考核作為自我激勵(lì)方法，把競爭作為自我施壓手段
◆第一節(jié)：把參與和溝通貫徹績效管理的始終，人們愿意改變但不愿意被改變
-第一步：注重改造前的思維轉(zhuǎn)變，讓他們看到改造對(duì)整體對(duì)個(gè)人的利益
-第二步：各種指標(biāo)設(shè)計(jì)要以實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)作為參考，逐步改進(jìn)
-第三步：考核過程要注重溝通，做到第三方數(shù)據(jù)采集的公正
-第四步：向優(yōu)秀人員購買改善指標(biāo)的方法，一次性支付獎(jiǎng)勵(lì)，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化

◆第二節(jié)：建立績效果驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)——把所有聚光燈打到他們身上
-措施一：定時(shí)檢查——建立每周、每月績效進(jìn)度和會(huì)議質(zhì)詢系統(tǒng)
-措施二：傳播信息——依托績效秘書群，建立強(qiáng)大的傳播系統(tǒng)，讓中高層透明
-措施三：分享感受——推崇最佳實(shí)踐，并用備忘錄總結(jié)沉淀到流程中
-措施四：及時(shí)激勵(lì)——迅速的表明立場更有利于復(fù)制推廣積極的行為

第四摸塊：打造績效環(huán)境——利益無法解決一切，無人可用背后是績效環(huán)境的失敗 26日13：30-17：00
問題難點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)激情消失，創(chuàng)業(yè)元老變成阻礙公司發(fā)展，有些人花很多精力金錢請(qǐng)進(jìn)來又無法用。企業(yè)面臨利益無法解決的人才困境，你知道他不行，但你不得不用他，而新人進(jìn)來很難生存，下面人則比他更不行。
措施：凈化人力資源環(huán)境，打擊阻礙者，選拔長期事業(yè)伙伴
◆第一節(jié)：以實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)為長期利益分配的基礎(chǔ)，建立鮮明的人力資源環(huán)境
-案例分析：一個(gè)不能為自己組織培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的團(tuán)隊(duì)是沒有生命力的團(tuán)隊(duì)
-第一步：引進(jìn)績效文化——?jiǎng)?chuàng)始人做旗幟，演繹商業(yè)故事
-第二步：戰(zhàn)略層面建立歸屬感，強(qiáng)化核心團(tuán)隊(duì)個(gè)人的成長戰(zhàn)略規(guī)劃
-第三步：好文化是利潤，壞文化是成本——闡述、提煉、宣導(dǎo)

◆第二節(jié)：建立透明的人力資源流動(dòng)通路和選拔標(biāo)準(zhǔn)，擺脫受制于人的困境
-案例分析：都江堰治水——逢正抽心低作堰、遇彎截角深淘灘
-第一步：建立新的人力資源觀念——流水不腐，戶樞不蠹
-第二步：建立人才招聘與淘汰通道比招聘與淘汰本身重要
-第三步：建立人才晉升和輪崗?fù)ǖ辣冗x拔和培養(yǎng)本身重要