第一部分 研發(fā)項目管理基礎
1.1破冰：您關(guān)心的項目管理問題有哪些？
1.2一個有趣的話題：項目管理技術(shù)是否能夠解決所有的項目管理問題？
1.3項目管理不好，第首要原因是你對項目和項目管理的認識還有差距
1.3.1什么才是項目，項目的特征有哪些？
1.3.2什么是管理？什么是項目管理？
1.3.3項目管理要素（3+2）
1.3.4項目式的管理與應用
1.3.5項目的一次性、多目標性、漸進明晰性帶來了哪些挑戰(zhàn)和沖突，如何應對？
1.4案例分析：如何用三個三角形解決進度壓力的問題
1.5項目管理知識的構(gòu)成：三大類型知識、十大知識領(lǐng)域的構(gòu)成與關(guān)系
1.6實戰(zhàn)中，各領(lǐng)域知識如何運用？
1.7研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)：研發(fā)項目成功和失敗的主要因素
1.8思考：如何衡量項目成功？
1.9常見的集中項目管理思維：
1.9.1 PACE、IPD的思維
PMP、IPMP的思維
1.9.3敏捷開發(fā)的思維
1.9.4眾多思路，如何選擇和平衡？

第二部分 研發(fā)項目管理過程

2.1產(chǎn)品開發(fā)流程基礎
2.1.1思考：流程應從何而來？
2.1.2為什么定義了流程，卻不能提高效率？
2.1.3定義流程的基本方法與技術(shù)
2.1.3.1流程定義的三種聲音
2.1.3.2流程的五大要素與七大要素
2.1.3.3流程定義的兩大原則
2.1.4產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務）
2.1.5研發(fā)項目過程的階段劃分、舉例
2.1.6研發(fā)項目流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題
2.1.7研發(fā)項目流程結(jié)構(gòu)化容易陷入的兩個極端——如何平衡結(jié)構(gòu)化和靈活的需要？
2.1.8討論：規(guī)范化和效率之間是否存在沖突？如何解決？
2.1.9產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關(guān)系
2.2技術(shù)開發(fā)流程基礎
2.2.1思考：（1）產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)為什么要進行分（2） 如何識別核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)
2.2.2技術(shù)開發(fā)流程分為哪幾個階段
2.2.3如何進行進行技術(shù)開發(fā)的項目管理
2.2.4平臺的定義和作用
2.2.5平臺的形成過程
2.2.6如何鼓勵和激勵平臺的開發(fā)
2.3研發(fā)項目管理五大過程（啟動、計劃、實施、控制、收尾）
2.3.1啟動子過程——如何進行項目立項
2.3.2計劃子過程：界定和分解項目目標，及產(chǎn)生行動方案（注意：不是技術(shù)解決方案）
2.3.3控制子過程：清楚地界定項目所處狀態(tài)，和計劃進行比較；如有偏差，采取糾正措施
2.3.4收尾子過程：有序而正式的收尾，實現(xiàn)個人/項目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化
2.3.5項目過程與項目流程之間的關(guān)系

第三部分 項目啟動過程

項目啟動過程
3.1項目啟動的時機：什么條件下能夠啟動項目？
3.2項目啟動的常見誤區(qū)
3.3如何設定什么是有效的研發(fā)項目目標
3.3.1如何設定項目的愿景？
3.3.2案例分析：宋江何德何能，為什么坐上為梁山的頭把交椅？
3.3.3基本目標、挑戰(zhàn)目標、創(chuàng)新目標的含義與應用
3.3.4項目目標的難度設定
3.3.5項目的量化目標與設定技巧
3.3.5.1范圍目標
3.3.5.2質(zhì)量目標
3.3.5.3進度目標
3.3.5.4成本目標
3.3.5.5能力目標
3.4模板與案例：研發(fā)項目任務書
3.5定義合適的研發(fā)項目流程——裁剪組織級的研發(fā)項目流程
3.6建立項目團隊
3.6.1選擇項目成員的注意事項
3.6.2如何協(xié)調(diào)你需要的資源
3.6.3如何獲得高層的支持
3.7項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄
3.8如何召開項目啟動會議
3.9“開工宴”吃不吃，如何吃？
3.10分組演練：描繪和傳遞項目愿景與目標——啟動與動員

第四部分 項目計劃過程

4.1如何看待艾森豪威爾的這句話：“計劃在戰(zhàn)爭中從來都是沒有用的，但沒有計劃是萬萬不行的”？
4.2項目計劃的特性：指導性、可變性……
4.3計劃制定的原則 ：至頂向下與自底向上相結(jié)合（如何均衡）
4.4項目計劃≠項目進度計劃
4.5項目計劃的完整內(nèi)容
4.6項目進度計劃
4.6.1進度計劃制定的過程
4.6.2活動定義（WBS）
4.6.3分組演練：各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
4.6.4活動排序（PERT）
4.6.5學員演練：一個活動排序的課堂練習與點評
4.6.6制定進度計劃
4.6.7任務時間的估計和計算
4.6.7.1工作量估算
4.6.7.2活動工期估計（寬帶、三點、類比、參數(shù)、功能點等）
4.6.7.3成本估算
4.6.8項目計劃的核心方法：PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
4.6.9關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
4.6.10學員練習——識別關(guān)鍵路徑
4.6.11實戰(zhàn)案例：如何壓縮項目進度
4.7項目計劃管理的其它部分
4.7.1項目質(zhì)量計劃
4.7.2項目成本計劃
4.7.3項目配置管理與數(shù)據(jù)管理計劃
4.7.4項目重用計劃
4.7.5項目溝通計劃
4.7.6項目風險計劃
4.7.7項目度量計劃
4.8項目計劃的分層管理
4.8.1項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經(jīng)理、項目團隊成員
4.8.2舉例：某項目的完整項目計劃
4.8.3實戰(zhàn)工具：如何利用project進行多項目計劃的整合和分層管理

第五部分 項目執(zhí)行與控制過程

5.1案例：研發(fā)項目計劃控制過程中常見問題
5.2怎樣才算控制——對你的項目狀態(tài)和目標之間的差距，你做到了嗎？
5.3高效的項目會議
5.3.1例會的頻度和內(nèi)容
5.3.2里程碑會議的要點
5.3.3項目會議高效的技巧
5.3.4需要日例會嗎？
5.4用數(shù)據(jù)說話，準確了解項目的狀態(tài)
5.4.1如何表示項目狀態(tài)——項目參數(shù)
5.4.2度量和收集哪些數(shù)據(jù)
5.4.3如何分析項目的進度、成本、質(zhì)量等數(shù)據(jù)？
5.5里程碑管理：里程碑的特點、如何設置里程碑、如何應用里程碑進行壓力與動力管理
5.6項目報告：周/雙周報、月度報告、階段報告、里程碑報告
QA質(zhì)量周報：客觀反映項目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
5.8變更控制：
5.8.1需求與設計變更的處理過程
5.8.2項目計劃變更的處理過程
5.8.3多級CCB的變更控制
5.8.4偏差申請與例外申請

第六部分 項目收尾過程

6.1項目收尾并非宣告結(jié)束
6.2項目關(guān)閉的種類
6.2.1項目正常關(guān)閉
6.2.2項目非正常關(guān)閉
6.3工作交接和遺留問題處理
6.4項目經(jīng)驗教訓總結(jié)
6.4.1對重用的總結(jié)
6.4.2對質(zhì)量的總結(jié)
6.4.3對目標達成的總結(jié)
6.4.4對管理過程的總結(jié)
6.4.5對流程優(yōu)化的建議
6.4.6案例：H公司為什么要求每個研發(fā)人員在項目結(jié)束時撰寫項目案例
PAL（過程資產(chǎn)庫）的管理
6.6案例與模板：項目總結(jié)報告

第七部分 研發(fā)項目團隊管理

7.1研發(fā)項目的常見組織形式與對項目管理的影響
7.1.1職能型組織優(yōu)點、缺點、適用性
7.1.2項目型組織優(yōu)點、缺點、適用性
7.1.3矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點、缺點、適用性
7.2集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式下的項目組織形式
7.2.1研發(fā)項目經(jīng)理的角色和職責
7.2.2研發(fā)項目核心組成員的角色和職責
7.2.3研發(fā)項目外圍組成員的角色和職責
7.2.4職能部門經(jīng)理在研發(fā)項目中的角色和職責
7.2.5引導者的角色和職責
7.2.6研發(fā)項目經(jīng)理的角色和職責
7.3項目管理部如何開展工作
7.3.1項目管理部的職責有哪些
7.3.2為什么要進行項目的分級
7.3.3項目排序主要解決那些問題？如何制定監(jiān)控計劃？項目排序的要素有哪些
7.3.4多項目管理建設的演進步驟是什么？
7.3.5為什么要進行項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的建設？怎樣進行項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的建設？
7.4研發(fā)項目經(jīng)理的學習與成長
7.4.1研發(fā)項目經(jīng)理應具備的技能
7.4.2研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征
7.4.3研發(fā)項目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力
7.4.4學員討論：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題
7.5學會激勵你的團隊
7.5.1項目經(jīng)理常用的激勵手段
7.5.1.1里程碑是如何產(chǎn)生激勵效果的？
7.5.1.2強化激勵（正向與負向強化）
7.5.1.3行為習慣的形成（案例：習得性無助感）
7.5.1.4反饋與激勵（案例：松下老先生如何關(guān)注反饋的）
7.5.1.5工作安排與設計的激勵作用
7.5.1.6案例：華為的及時獎為何只有幾十元獎金？
7.5.1.7更多激勵手段分享……
7.5.2項目獎金的得與失
7.6項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)技能
7.6.1跨部門溝通的藝術(shù)——共贏與博弈
7.6.2傾聽與表達
7.6.3利用人格分析工具改善溝通的高級技巧
7.7課堂演練：分析你自己的溝通風格
7.8案例分析：如何調(diào)動和激勵團隊中不同風格的人？

第八部分 項目風險與機會管理

8.1正確認識風險與機會：不要延誤風險，不要偏愛機會，他們是一件事的兩個方面！
8.2風險管理與項目管理其它領(lǐng)域的關(guān)系
8.3風險管理的意義與過程
8.3.1識別風險
8.3.1.1風險的來源
8.3.1.2識別風險的幾種方法
8.3.2風險分析
8.3.2.1風險的分類
8.3.2.2風險的級別定義
8.3.2.3風險的概率
8.3.3風險響應措施
8.3.3.1對待不同級別風險的態(tài)度
8.3.4跟蹤與執(zhí)行
8.3.4.1風險跟蹤矩陣
8.4案例：風險管理的實踐與經(jīng)驗
8.5模版：項目風險管理表

第九部分 項目質(zhì)量與問題管理

9.1研發(fā)項目質(zhì)量管理的兩大方面
9.1.1質(zhì)量控制
9.1.2質(zhì)量保證
9.2質(zhì)量保證
9.2.1過程質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系
9.2.2質(zhì)量成本COQ，預防成本、評估成本、失效成本——克勞斯比如何實現(xiàn)“質(zhì)量免費”
9.2.3質(zhì)量保證工作的思考方式和工作方法
9.2.4過程審計與項目過程控制
9.2.5常見的集中質(zhì)量保證操作方式
9.3質(zhì)量控制
9.3.1業(yè)界最佳產(chǎn)品研發(fā)管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等）
9.3.2為什么多數(shù)企業(yè)不適合敏捷開發(fā)的項目管理模式
9.3.3講師推薦閱讀書目
9.3.4缺陷記錄日志及其使用
9.3.5技術(shù)評審——實現(xiàn)質(zhì)量提升、成本降低和進度縮減的最經(jīng)濟手段
9.3.6缺陷、失效、Bug及其關(guān)系
9.3.7缺陷記錄日志及其使用
9.3.8技術(shù)評審——實現(xiàn)質(zhì)量提升、成本降低和進度縮減的最經(jīng)濟手段
9.4其他質(zhì)量活動
課程小結(jié)
業(yè)界最佳產(chǎn)品研發(fā)管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等）
為什么多數(shù)企業(yè)不適合敏捷開發(fā)的項目管理模式
講師推薦閱讀書目