一、搭班子的藝術(shù)
l 班子搭錯(cuò)、日子難過
案例討論：中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子問題及其癥結(jié)分析
l 領(lǐng)導(dǎo)班子搭建的核心要點(diǎn)
管理經(jīng)典：搭班子的三條鐵律
案例1：華為的“狼狽”計(jì)劃與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)組建
案例2：馬化騰與劉熾平的搭配特點(diǎn)

二、高管梯隊(duì)建設(shè)

l 中國(guó)企業(yè)“能人依賴癥”的緣由與教訓(xùn)
案例1：強(qiáng)大的任正非給華為留下的隱患
案例2：王石從林彪事件中的感悟
l 梯隊(duì)建設(shè)的“三要素”——準(zhǔn)確篩選+加速培養(yǎng)+配套激勵(lì)
案例1：IBM、GE二家百年老店的法則
案例2：華為從輪值COO到輪值CEO
案例3：華為人才梯隊(duì)建設(shè)方案解析
l 加速梯隊(duì)成長(zhǎng)的秘訣——如何實(shí)現(xiàn)“以賽代練”？

三、準(zhǔn)確辨別人才

l 普遍的困惑——究竟需要什么樣的人才？
案例1：企業(yè)看人走眼的三大癥結(jié)分析
案例2：華為26年總結(jié)出來的識(shí)人法則
l 提升人才甄別的準(zhǔn)確率——行為識(shí)別法：從50%到80%
案例1、外部人才引入難點(diǎn)與解決方案
案例2：內(nèi)部人才調(diào)配的難點(diǎn)與解決方案

四、激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力

l 理解人性是有效激勵(lì)的前提
案例：任正非對(duì)中國(guó)人性的深刻理解
l 像理解客戶一樣透析人才的需要
案例分析：除了錢，高級(jí)人才究竟還想得到什么？
l 運(yùn)用適合中國(guó)人的長(zhǎng)效激勵(lì)方式
案例1：華為現(xiàn)行的“虛擬限制性股權(quán)”特點(diǎn)解析
案例2：“內(nèi)部合伙人”在中國(guó)企業(yè)的最佳實(shí)踐

五、讓責(zé)任層層傳遞

l 中國(guó)企業(yè)為什么總是“皇帝很急，太監(jiān)不急？”
管理經(jīng)典：“授權(quán)”實(shí)際是“授責(zé)”
案例1：企業(yè)“問責(zé)制”為何演變?yōu)椤巴曝?zé)制”？
案例2：責(zé)任界定的普遍誤區(qū)——責(zé)任就是本職工作
l 三板斧實(shí)現(xiàn)責(zé)任傳遞
案例1：合理授權(quán)的藝術(shù)
案例2：監(jiān)管到位的方法
案例3：責(zé)任與利益的匹配

六、建立退出機(jī)制

l 新陳代謝，是企業(yè)成長(zhǎng)的自然規(guī)律
案例：企業(yè)人才的生命周期管理
l 中國(guó)企業(yè)員工的四大退出機(jī)制解析