第一模塊：績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢
拆掉思維里的墻
企業(yè)中常見的問題
工作中常見的現(xiàn)象
為什么員工的表現(xiàn)不盡如人意？
蓋洛普公司：敬業(yè)“S”路徑
蓋洛普公司Q12
卓越績效模式帶給企業(yè)的競爭優(yōu)勢

第二模塊：績效管理推行工具之目標管理
績效管理的整體狀況重點分析
績效管理的目的是什么
選定目標，先畫靶子后射箭
練習：找出里面有幾個“7”
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因
以目標為導向的奮斗
目標管理是一個閉環(huán)結(jié)構(gòu)
績效游戲：鼓掌
有戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和預算，離目標才更近
管理者要懂得“抓大放小”
不要一直“救火”
案例分析：有了目標之后的好處
案例：格蘭仕的轉(zhuǎn)變
目標是在修正中向最佳結(jié)果前進的
修復目標中的漏洞是非常重要的
平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史
BSC的測評作用
平衡計分卡的組成部分
平衡計分卡的特點
不能只關(guān)注單一目標
五個維度助力目標分解
從大處到小處，空間分割
前緊后松，劃分時間
沒有策略的目標不如不訂
實現(xiàn)目標不能“紙上談兵”
凡事預則立，做好預算
建立戰(zhàn)略目標體系，讓你站得高看得遠
目標的實現(xiàn)過程可以從“偶然”到“必然”
卓越績效模式圖
練習：制定年度經(jīng)營計劃

第三模塊：績效考核和績效管理
績效管理的整體狀況重點分析
什么是績效
什么是績效管理
實施績效管理的意義
績效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行
績效管理是管理人員進行日常管理的有效工具
提高員工的績效水平，促進員工個人發(fā)展
保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實施績效管理的核心
績效計劃是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)，其結(jié)果是形成管理者和員工對員工的工作目標和標準達成一致的一份績效契約
績效計劃是一個上下級溝通達成一致的過程，員工的參與和承諾是績效計劃成功的前提
績效計劃的過程
績效計劃溝通中管理人員應(yīng)堅持的原則
績效實施中管理人員的誤區(qū)
績效實施期間，管理人員和員工必須保持持續(xù)的溝通
管理人員和員工進行持續(xù)溝通的形式
公平客觀的績效考核一定不會是憑感覺的，這些考核的依據(jù)來自于績效實施的過程中，因此在績效實施過程中就一定要對員工的績效做一些觀察和記錄，收集必要的信息
在績效實施期間，管理者還必須注意記錄和收集員工績效表現(xiàn)的信息
員工績效信息收集中應(yīng)該注意的問題
單純只進行績效考核，往往會帶來負面效果
績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)
只進行績效考核會引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者必須重視績效考核前后應(yīng)進行的一系列工作，實施績效管理
而將績效考核納入納入績效管理循環(huán)，重視并做好績效考核前后一系列工作，那么就能避免績效考核“績效不彰”的現(xiàn)象
績效反饋的目的
管理者應(yīng)該為績效反饋面談所做的準備
員工應(yīng)該為績效反饋面談所做的準備
在績效反饋面談中，管理者還應(yīng)當注意安排好面談雙方的空間距離和位置
績效反饋面談的原則

第四模塊：科學全面的績效考核模式
兩熊賽蜜：考核方式不同，結(jié)果大不同
績效考核絕不是“人比人”
西方管理科學與東方文化的融合
公平考核，少做無用功
績效考核是結(jié)果與目標的比較
不執(zhí)行就無法考核
績效考核的結(jié)果與初始目標密切相關(guān)
目標要定得稍高一些
一定要把握住關(guān)鍵原則
不要輕易調(diào)整既定目標
中層領(lǐng)導要扮演好自己的角色
避免考核中的人為因素
世界最流行的績效考核表
量化考核表，用數(shù)據(jù)說話
向農(nóng)民學績效
全面績效考核的三大模式
績效考核中的素質(zhì)分
基于素質(zhì)導向的考核表
績效考核的“多快好省”
會計的KPI維度示意圖
駕馭員的KPI維度示意圖
階段性工作也有績效
去偽存真，360度測評
業(yè)績+素質(zhì)，績效更有效
員工關(guān)鍵業(yè)績指標的提取與形成
七大領(lǐng)域確定企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標
查明產(chǎn)生差距的原因
差距原因分析與解決
舉例：XXX公司某員工績效診斷
績效問題解決策略
績效管理的作用
績效管理成功實施的表現(xiàn)

第五模塊：總結(jié)與提問
高效績效會議的召開
績效計劃會議
績效研討會議
績效總結(jié)會議
中高層經(jīng)理在目標績效管理中的作用與職責？