一、無邊界管理體系概述
◆ 部門協調和靈活性是企業(yè)生存的關鍵
◆ 尋找部門協調的障礙力
◆ 案例：通用電業(yè)的無邊界管理的演變歷程
◆ 案例分析：為什么輝煌不再？
◆ 無邊界管理的模型要素？


第二講 無邊界團隊的價值和文化
◆ 設計團隊價值— 一起工作的原因
◆ 案例分析：迥異的團隊文化
◆ 無邊界團隊的特征，協調型團隊的障礙力
◆ 團隊價值和文化的變革途徑和工具
◆ 組建協調型團隊的要素


第三講 在無邊界組織的協調型關系和協調型目標
◆ 什么是企業(yè)內的協調型關系？
◆ 案例分析：西南航空公司如何成為全世界最成功的航空公司的？
◆ 協調型組織的溝通和交流
◆ 協調型目標和目標共享


第四講 協調型領導力和無邊界組織的人員流程管理
◆ 領導者—“部門墻”形成的主要原因
◆ 培養(yǎng)集體認同感—協調型領導人的主要職責
◆ 培養(yǎng)員工對組織的認同感
◆ 輪崗—培養(yǎng)協調型的高效手段


第五講 無邊界組織的運營系統(tǒng)和績效管理
◆ 管理扁平型組織的困惑
◆ 利益沖突導致的組織沖突管理
◆ 無邊界組織的流程設計
◆ 無邊界組織的“邊界橋梁”的建立
◆ 保持邊界崗位的靈活性
◆ 無邊界組織的績效管理
◆ 案例分析：完美的激勵計劃


第六講 “群策群力”為何如此高效
◆ 什么是“群策群力”
（1）“群策群力”的前提假設條件
◆ “群策群力”在通用電氣的作用
" “群策群力”為通用電氣帶來的巨大變化
為何如此多的跨國企業(yè)在引進“群策群力 "
◆ “群策群力”與企業(yè)執(zhí)行文化
" （1）“群策群力”指引企業(yè)走出文化困境
（2）“群策群力”不僅僅是解決業(yè)務問題"
◆ 、“群策群力”類型—廢除官僚主義、解決跨部門問題
" （1）困惑了企業(yè)一百多年的企業(yè)問題得到解決
（2）張瑞敏的困惑—通用電氣的解決之道
（3）“群策群力”對中國企業(yè)的深遠意義"
◆ 案例分析：陷入困境的頂點實業(yè)
（1）利用影響圖解法找出關鍵因素


第七講 計劃“群策群力”和工具運用
◆ “群策群力”可以解決什么樣的企業(yè)問題
" （1）如何找出“群策群力”要解決的企業(yè)問題
（2）界定問題范圍
（3）扇形概念圖法用于初步問題分解"
◆ 成立“群策群力”設計小組
" （1）設計小組的成立原則
（2）設計小組的成員組成和工作范圍
（3）制定“群策群力”目標的原則
（4）SMART方法在目標制定中的運用"
◆ 確定核心小組的成員
（1）核心小組成員組成原則
◆ 選定“群策群力”過程中的各種角色
" （1）誰應該擔當發(fā)起人的角色
（2）誰應當擔當擁護者的角色
（3）首席推動者和推動者的角色設計"


第八講 引導“群策群力”和工具運用
◆ 群策群力”流程
（1）如何將“群策群力”流程導向成功
◆ 問題和目標介紹
" （1）發(fā)起人在會議初期的介紹和說明
（2）首席推動者的介紹和發(fā)言"
◆ 小組改進建議的產生
" （1）從理解對方的語言出發(fā)
（2）摘取低掛的果實
（3）如何運用團隊交往技巧法進行建議挖掘
（4）運用魚骨圖進行原因分析
（5）有組織的頭腦風暴和無組織的頭腦風暴在小建議產生中的運用"
◆ 改進建議陳列
" （1）建議篩選的流程、方法和原則
（2）5Why法來進行建議優(yōu)化"
◆ 制定明確的行動計劃
" （1）城鎮(zhèn)會議表格制定
（2）想法產生的收益評估法"
◆ “城鎮(zhèn)會議”— 高層表態(tài)和建議
（1）發(fā)起人的言行
◆ 如何避免群體決策陷阱


第九講 實施“群策群力”的改進建議和工具運用
◆ 是誰負責—確定責任人
" （1）謀劃成功路徑法定義關鍵要素
（2）用關鍵路徑分析法確定歷程碑"
◆ 快速行動團隊建立
" （1）如何制定實施計劃
（2）甘特圖法制定實施計劃"
◆ 檢查、跟進、再檢查、再跟進
" （1）QMI跟進法、30天、60天和90天總結
（2）變化趨勢圖的運用"
◆ 溝通和總結
◆ 運用“群策群力”培養(yǎng)組織領導者
（1）“群策群力”對企業(yè)管理人員的培養(yǎng)作用
◆ 如何在組織中進行“群策群力”的推廣