一、 傳統(tǒng)績效管理遭遇嚴峻挑戰(zhàn)（2小時）
l 績效管理究竟害死了誰？
案例：索尼、海爾績效管理的誤區(qū)
案例：華為、騰訊的績效管理實踐
l 中國企業(yè)績效管理的五大死結
死結分析：急功近利/各自為戰(zhàn)/絕對量化/扣分為王/目標博弈

二、戰(zhàn)略目標導向的績效管理體系（2小時）
l 以績效管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
要點：基于戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展的績效管理體系架構
要點：高績效企業(yè)績效管理體系的三大基本特征
案例：為什么宏偉的戰(zhàn)略總是難以“落地”
l 公司戰(zhàn)略——戰(zhàn)略地圖——衡量指標
案例：如何將公司戰(zhàn)略轉化衡量指標
分組演練：A公司戰(zhàn)略地圖與衡量指標設計

三、戰(zhàn)略目標導向的指標體系設計（4小時）
l 公司績效目標設計的三種方法
要點：BSC（平衡記分卡）的真正價值和意義
案例：KPI （關鍵業(yè)績指標）方案的核心要點
案例：非KPI方案的常用模式及核心要點
分組討論：究竟如何選取“最適合”的績效指標方案
l 公司目標的分解落實
要點：公司目標的縱向分解落實
要點：基于流程最終結果的橫向指標的分解方案
案例：解決橫向流程型指標設計難題的有效模式
案例：上下級目標博弈問題的解決方案
l 績效指標的“可量化”與“可衡量”
要點：指標量化的神化與誤區(qū)
案例：如何衡量服務人員的微笑服務水平
要點：從指標“可量化”到指標“可衡量”的管理思路與方法的轉變

四、績效考核及結果應用（2小時）
l 實現(xiàn)對不同業(yè)務領域績效考核結果的公允評價
要點：如何為不同部門都設計出具有挑戰(zhàn)性的績效目標
要點：解決不同部門之間“考核不公”問題的基本方案
案例：國際通行的公司——部門——個人三層考核機制
l 績效考核結果的有效應用
要點：績效考核與薪酬調整及獎金額度的對接
要點：績效考核結果與人才選拔的對接

五、績效管理的推行實施（1小時）
l 解決“上下同欲”的難題——高績效企業(yè)文化的建設
案例：如何讓絕多數(shù)員工正確認識和理解績效管理
案例：如何提升管理層績效管理的技能
案例：績效管理成功推行的關鍵舉措要點
l 認識績效管理的局限——績效管理絕非“萬應良藥”
要點：績效管理的天然缺陷
要點：績效管理運行環(huán)境的治理——績效管理與其他管理體系的有機融合

六、現(xiàn)場問題答疑解惑（1小時）