一．中國式績效考核管理思想
（一） 全員績效，工作要有標(biāo)準(zhǔn)。
基本工資由什么決定
（二） 固定工資是惰性之源
（三） 績效工資----有條件基本工資
　工作過程對應(yīng)基本工資，工作結(jié)果對應(yīng)浮動工資
（四） 中國式績效考核之有效管理思想
　1. 企業(yè)文化建設(shè)兩步走：
�。�1）價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硎侄危?br />�。�2）通過工作質(zhì)量責(zé)任追究—提高質(zhì)量意識
　2.中國式績效管理的概念：利益向?qū)?br />�。�1）績效考核+利益------工作改進(jìn)動力
　（2）人事考評+換崗------激發(fā)自動自發(fā)
�。�3）人事考評以績效考核為基礎(chǔ)------以事為本
（五） 績效考核的本質(zhì)：工商文明
1． 本質(zhì)：責(zé)任利益的精細(xì)化
2． 何謂責(zé)任：責(zé)任=目標(biāo)+利益------管理從責(zé)任開始
3． 管理=自理+代理=合作+買賣------界面清晰方可能是買賣關(guān)系

二． 中國式績效考核基本方法。
主要內(nèi)容：
（一） 厘清管理目標(biāo)：以人為本還是以事為本
目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的，企業(yè)以人為本，管理以事為本
達(dá)成目標(biāo)是硬道理
員工以業(yè)績?yōu)楹诵�，企業(yè)以效益為硬道理
產(chǎn)品結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)過程有規(guī)范
管理的兩個(gè)基本點(diǎn)：.結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)，過程規(guī)范
（二） 明確考核初衷：換崗還是改進(jìn)工作
全員激勵(lì)
何謂接納
能力是人的天倫的一部分，態(tài)度是人的選擇的一部分
（三） 走出混沌：人事考評≠績效考核
人事考評是對人
績效考核是對事
（四） 區(qū)分主觀與客觀：判斷≠事實(shí)
基于事實(shí)叫考核，基于判斷叫考評
態(tài)度只能被判斷，不能被考核
能力只能被推斷，不能被考核
客觀代替主觀，流程代替領(lǐng)導(dǎo)
輸出代替印象，數(shù)據(jù)代替判斷

三． 中國式績效考核基本做法
（一） 端正績效內(nèi)涵：什么是績效
1. 績效的定義：績效=結(jié)果/目標(biāo)。
2. 事前目標(biāo)------過程要規(guī)范，結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)
責(zé)任=目標(biāo)+獎(jiǎng)懲
3. 概念：管理跟領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
管理------事前有目標(biāo)，有計(jì)劃
領(lǐng)導(dǎo)------事前沒有標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)不明確，摸著石頭過河
4. 人治與法治
事前有標(biāo)準(zhǔn)叫做績效考核
事前沒有標(biāo)準(zhǔn)叫做工作總結(jié)
績效考核------是法治
工作總結(jié)------是人治
法治是軌道，人治產(chǎn)生創(chuàng)造力
（二） 改變幾種做法
1． 績效考核是考核人，還是考核工作？
2． 賽馬與相馬的原理
（三） 聚焦工作的過程和結(jié)果
1. 績效以結(jié)果為導(dǎo)向
2. 過程和結(jié)果并重
3. 管事抓接口，管人抓責(zé)任
（四） 管理=過程+結(jié)果=自理+代理
1. 自理：控制過程（可控性），代理：測量結(jié)果（創(chuàng)造性）
2. 管理=可控性+創(chuàng)造性
（五） 強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向
1. 管理重過程，評價(jià)重結(jié)果
2. 結(jié)果導(dǎo)向：過程40%+結(jié)果60%
（六） 中國式績效考核的做法
1. 只考核結(jié)果
2. 過程得分+結(jié)果得分
3. 用結(jié)果“一票否決”------（安全）過程得分×結(jié)果得分
4. 利益導(dǎo)向：
（1） 績效考核+利益------工作改進(jìn)動力
（2） 人事考評+換崗------激發(fā)自動自發(fā)
（3） 人事考評以績效考核為基礎(chǔ)------以事為本

四. 指標(biāo)確定縱向目標(biāo)分解
（一） 考核指標(biāo)的依據(jù)－績效指標(biāo)的來源
1．達(dá)成目標(biāo)是硬道理
2. 管理目標(biāo)的發(fā)現(xiàn)－管理的兩個(gè)基本點(diǎn)
（二）管理者的核心能力
1. 策劃與計(jì)劃
2．績效考核指標(biāo)KPI的本質(zhì)
（三）KPI的三個(gè)維度
1. 向上:目標(biāo)分解體系
2. 下工序
3．持續(xù)經(jīng)營
（四）設(shè)定原則:
1. 結(jié)果導(dǎo)向
2. 抓部門的銜接
3. 過程控制與流程結(jié)合
4. 工作策略,戰(zhàn)略性目標(biāo)的分解

五. 接口與量化--橫向流程銜接
（一） 結(jié)果導(dǎo)向:從縱向到橫向
（二）何謂流程化
1. 用結(jié)果交接
2. 上工序的輸出是下工序的輸出
3. 分解、專業(yè)化、簡單化
4. 信息打包
（三）接口的效率
1. 管理要抓接口
2. 借口與交集
（四）職能部門的考核
1．管理=維持（80%）+改進(jìn)（20%）
維持——反向糾錯(cuò)法
改進(jìn)——目標(biāo)管理法
（五） 何謂職責(zé)
　1．職責(zé)=領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意
2. 如何寫好崗位職責(zé):
　聚焦接口:拉動式管理,下工序投訴依據(jù)
　理清責(zé)任:與利益有關(guān)，避免形式主義
（六）量化的本質(zhì)
　量化--工作要求明確化
　工作內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)

六. 實(shí)施策略與疑難解析
（一） 績效考核誰負(fù)責(zé)？
1. 考核就是管理
2. 績效考核由直線主管負(fù)責(zé)，由人力資源部主導(dǎo)
（二） 績效考核為什么難做?
1. 化繁為簡
2. 先抓主管的績效考核,從上往下逐級落實(shí)
3. 放下績效考核,先談管理怎么做
4. 以事為本,以事管人
5. 抓住接口,檢查投訴+領(lǐng)導(dǎo)檢查：拉動式管理
6. 利益敏感性
（三） 績效面談什么時(shí)候做？
1. 在打分過程中隨時(shí)隨地做
2. 基于事實(shí)和數(shù)據(jù)
3. 雙向選擇
（四） 績效管理的發(fā)展模型
（五） 系統(tǒng)實(shí)施績效考核的若干環(huán)節(jié)
1． 考核模式選擇：深度的選擇，評估，考核
2． 確定考核項(xiàng)目，指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)（工作內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)）
3． 權(quán)重：得分比重------KPI策略層開，工作標(biāo)準(zhǔn)
4． 介定項(xiàng)目定義、及計(jì)算方式、采集方式
5． 確定項(xiàng)目目標(biāo)、指標(biāo)范圍、評分標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則
6． 考核工作統(tǒng)籌、歸口部門、責(zé)任落實(shí)、報(bào)表架接
7． 與利益掛鉤的方式、程度
（六） 績效考核效果不好的原因
1． 利益掛鉤的力度不夠
2． 企業(yè)沒有生存壓力
3． 大鍋飯思維
4． 逐級代理
5． 業(yè)績沒有壓力
6． 沒有末位淘汰
（七） 其他的常見疑問
1. 多做事多犯錯(cuò)得分低怎么辦？
2. 老板只重視業(yè)績，不重視績效考核怎么辦？
3. 直線主管不在乎，都打高分怎么辦？
4. 推行遇到反彈怎么辦？
5. 職能部門等難以量化的崗位怎么考核？

七．考核實(shí)施：讓員工為自己工作
（一）動車組的啟示
1. 多頭驅(qū)動
2. 企業(yè)多頭驅(qū)動：讓員工成為發(fā)動機(jī)
（二） TBC企業(yè)驅(qū)動體系
1. 點(diǎn)燃員工內(nèi)在的發(fā)動機(jī)
2. 目標(biāo)-利益-檢查
3. 聚焦崗位，循環(huán)往復(fù)
4. 動力傳遞
（三） 中國企業(yè)績效考核捆在何處？
1．解困之道：中國式績效考核
2. 制度改變結(jié)果