模塊一 預(yù)算的準(zhǔn)備與布置程序
1、預(yù)算管理6大環(huán)節(jié)-預(yù)算不孤立起作用
1.1 預(yù)算在什么樣的環(huán)境下才起作用？
1.2 寧高寧先生是如何打造這個環(huán)境的？
1.3 優(yōu)秀企業(yè)在哪里取得預(yù)算管理突破？
2、高管層在預(yù)算前要做些什么？
2.1 高管做些什么？
2.2 預(yù)算推動部門如何協(xié)助高管樹立戰(zhàn)略？
案例：戰(zhàn)略梳理與預(yù)算驗證
2.3 如何將長期目標(biāo)與短期和細(xì)節(jié)目標(biāo)銜接？
2.4 如何聯(lián)系戰(zhàn)略、預(yù)算與績效？
2.5 如何將預(yù)算工作與其他管理工作整合？
2.6 財務(wù)/預(yù)算人員應(yīng)該做些什么？會遇到那些挑戰(zhàn)？
3、部門經(jīng)理在預(yù)算前的準(zhǔn)備工作
3.1 在目標(biāo)確定過程中，中層的預(yù)算工作重點在哪里？
3.2 中層在預(yù)算編制中的三大工作
3.3 非財務(wù)管理者的預(yù)算障礙在哪里？
3.4 工作計劃如何做才有利于預(yù)算編制和控制？
3.5 非財務(wù)管理者的三大預(yù)算能力
4、財務(wù)/預(yù)算部的預(yù)算準(zhǔn)備
4.1 預(yù)算準(zhǔn)備必須注意的四大事項
4.2 預(yù)算管理準(zhǔn)備所形成的四大成果
案例：預(yù)算四大文件解析
4.3 如何為非財務(wù)管理者更新預(yù)算觀念？
5、在戰(zhàn)略模糊的情況下降低預(yù)算難度的三大方法
5.1、時間表法
好的預(yù)算時間表是預(yù)算落地的有力工具
5.2、預(yù)算原則界定法
預(yù)算原則案例分享
5.3、為預(yù)算設(shè)定兩個"框"
資源框
事項框
6、作為預(yù)算的總體推動者，為預(yù)算推行制定5年計劃
6.1 如何評估公司當(dāng)前的預(yù)算環(huán)境
6.2 預(yù)計預(yù)算在公司的提升路徑
6.3 給預(yù)算參與者定下每年的進(jìn)步目標(biāo)
6.4 界定什么是"好"預(yù)算，與高層達(dá)成一致

模塊二：預(yù)算編制方法及預(yù)算表格設(shè)計技巧
1、費用預(yù)算編制與模板設(shè)計
1.1 通用費用預(yù)算表的"死穴"在哪里？
1.2 財務(wù)會計和管理會計的費用分類
1.3 預(yù)算四類費用分類法-費用預(yù)算必須掌握的分類
案例：優(yōu)秀公司的費用預(yù)算表細(xì)化
1.4 如何設(shè)計能夠引起決策思考的預(yù)算輔助表
案例：若干輔助思考表的深度解析
1.5 財務(wù)/預(yù)算部在費用預(yù)算中如何發(fā)揮自己獨特的作用
1.6 "零基預(yù)算"法在不同類別預(yù)算中的適用性
1.7 研發(fā)、行政等費用預(yù)算表設(shè)計的特別思考
如何做研發(fā)人員看得懂的預(yù)算表
如何讓預(yù)算與行政事項對接
2、收入預(yù)算編制 與模板設(shè)計
2.1 通用收入預(yù)算表的"死穴"在哪里？
2.2 收入預(yù)算目標(biāo)的兩類確定法
總目標(biāo)的確定方法
適應(yīng)型目標(biāo)確定法與適用產(chǎn)品
成長型目標(biāo)確定法與適用產(chǎn)品
2.3 收入預(yù)算的思路模型
摒棄拍腦袋法，發(fā)展預(yù)測模型
對收入影響因素的歸類
信息獲取
2.4 編制聯(lián)系數(shù)量/價格/投入的收入預(yù)測模型
2.5 財務(wù)/預(yù)算部門如何通過模板制定引導(dǎo)正確的預(yù)算思維
2.6 項目型銷售預(yù)算的特別注意事項
2.7 AR的預(yù)算
2.8 銷售預(yù)算的質(zhì)詢要點
3、產(chǎn)品與生產(chǎn)預(yù)算
3.1 產(chǎn)品預(yù)算如何與其他預(yù)算銜接
3.2 產(chǎn)品成本預(yù)算的注意事項
標(biāo)準(zhǔn)成本與目標(biāo)成本在預(yù)算中的考量
3.3 研發(fā)預(yù)算
3.4 生產(chǎn)費用預(yù)算注意事項
3.5 庫存、AP與采購預(yù)算
4、資金預(yù)算
4.1 資金預(yù)算的目的
4.2 資金預(yù)算與主題預(yù)算的口徑協(xié)調(diào)
4.3 資金預(yù)算細(xì)致程度
4.4 資金預(yù)算的注意事項
5. 預(yù)算匯總與平衡
5.1 預(yù)算損益表的編制
損益表在預(yù)算開始的應(yīng)用
損益表在預(yù)算結(jié)束的編制
損益表的格式-管理式損益表
5.2 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制
預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的作用

模塊三：預(yù)算控制問題解析
1、如何攔截預(yù)算"假"差異，讓高層只看到真差異
1.1 預(yù)算的差異與管理者KPI
1.2 如何對不同的差異授權(quán)？
1.3 如何篩選次要差異？
2、經(jīng)辦型費用（比如行政部買辦公用品，各部門領(lǐng)用）的預(yù)算如何處理
2.1 經(jīng)辦型費用與部門職責(zé)設(shè)定
2.2 經(jīng)辦型費用預(yù)算三原則
3、費用預(yù)算博弈與年末突擊花錢
3.1 博弈的產(chǎn)生根源
3.2 費用管理二原則
IBM的例外管理原則
Nokia的本質(zhì)管理原則
3.3 CFO如何攔截預(yù)算內(nèi)支出？
工作難度與開支的關(guān)系
總監(jiān)職責(zé)解析
4、費用預(yù)算的順序、費用預(yù)算細(xì)分及管控重點
4.1 費用的三大驅(qū)動因素
人、資產(chǎn)、事項
4.2 結(jié)合四類費用，確定費用細(xì)化程度
按月
按季度
按年
4.3 四類費用的不同管控重點
5、采購、生產(chǎn)、銷售等職能部門哪些事項用預(yù)算管控并不順手？
5.1 預(yù)算工具的管控特點
5.2 預(yù)算與價值鏈其他管理工具如何配合
案例解析：預(yù)算如何管控采購
案例解析：預(yù)算如何管控生產(chǎn)
6、預(yù)算目標(biāo)與KPI目標(biāo)的銜接和對財務(wù)的挑戰(zhàn)
6.1 KPI與預(yù)算目標(biāo)的關(guān)系
6.2 如何將管理中的KPI魚預(yù)算銜接
6.3 對財務(wù)的高要求
7、高風(fēng)險預(yù)算事項的特殊管理
7.1 如何在預(yù)算表中分解高風(fēng)險事件
7.2 高風(fēng)險事件的過程管理
7.3 高風(fēng)險事件的三種目標(biāo)

模塊四 滾動預(yù)算、與預(yù)算分析
1. 預(yù)算調(diào)整動機(jī)解析
1.1 為什么調(diào)整預(yù)算
1.2 什么情況下預(yù)算可以調(diào)整
1.3 預(yù)算調(diào)整與績效關(guān)聯(lián)
1.4 滾動預(yù)算是預(yù)算調(diào)整嗎
2. 滾動預(yù)算與最新預(yù)測
2.1 什么情況下做滾動預(yù)算
2.2 滾動預(yù)算對不同部門的協(xié)同作用
通過協(xié)同優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表
2.3 滾動預(yù)算主要對哪些事項
2.4 滾動預(yù)算如何簡化
2.5 滾動預(yù)算與資金預(yù)測的協(xié)調(diào)
3. 預(yù)算跟蹤與分析
3.1 預(yù)算差異的分層展示
做出管理者能看的管理報告
不讓預(yù)算主管的能力制約公司的預(yù)算分析
案例：某跨國公司的分層預(yù)算分析表
3.2 預(yù)算分析背后的數(shù)據(jù)支撐
3.3 預(yù)算預(yù)警機(jī)制的設(shè)計
設(shè)定重要問題篩選機(jī)制
3.3 預(yù)算差異深度分析
案例：達(dá)成預(yù)算為什么分析后成為問題？
預(yù)算分析的能力要求
4、預(yù)算如何體現(xiàn)在管理層，而不僅僅是財務(wù)審批費用
案例：某公司的月度會議要求

模塊五 常見的預(yù)算管理難點分析
1、什么樣的預(yù)算可以說是"好"的預(yù)算
2、預(yù)算的作用如何體現(xiàn)的
3、公司為什么要做預(yù)算
4、為什么優(yōu)秀公司的預(yù)算博弈性低，背后的機(jī)制是什么
5、對預(yù)算控制作用的理解
6、能超越預(yù)算嗎？
近10年的預(yù)算實踐怎樣提升了預(yù)算在管理中的作用？
韋爾奇、寧高寧等對預(yù)算副作用開出的藥方是什么？