課程背景：
無論是在市場高速增長的繁榮時期，還是現(xiàn)今金融危機(jī)的蕭條年代，每一個企業(yè)管理者都面對著兩個戰(zhàn)略性的財務(wù)課題：
l 現(xiàn)金流：如何保持和改善企業(yè)的現(xiàn)金流。
l 成本控制：如何有效地控制和降低成本。
成本管理是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，是企業(yè)獲取市場地位和建立競爭優(yōu)勢的根本手段之一。沒有成本競爭力，就沒有市場競爭力。然而，財務(wù)管理中那些用來提高利潤的傳統(tǒng)工具卻越來越被視為過時：

企業(yè)管理者們需要掌握和運用一套正確的、強調(diào)戰(zhàn)略重點的新工具，一套用于降低成本、增加收入和業(yè)務(wù)定位的、不同的成本管理工具。
現(xiàn)代成本管理的精髓是：把錢花在刀刃上——不是不花錢，而是不在不該花錢的地方花錢�！栋彦X花在刀刃上——戰(zhàn)略性成本管理與控制》就是一門教你如何識別企業(yè)經(jīng)營管理中的那些“刀刃”的課程。通過對8個不同行業(yè)的精彩案例的解讀和分析，系統(tǒng)地介紹一套以提升企業(yè)的核心競爭力從而創(chuàng)造股東價值為目的的現(xiàn)代成本管理技術(shù)：價值鏈分析、作業(yè)成本核算、作業(yè)管理、戰(zhàn)略成本動因分析、生命周期成本核算、目標(biāo)成本法、作業(yè)預(yù)算法、客戶盈利性分析、作業(yè)定價法。
 
培訓(xùn)對象：
企業(yè)家、董事長、CEO、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理；
CFO、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、成本主管；
企業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)運作、質(zhì)量管理、物流控制、營銷、銷售、市場開發(fā)、工程、維修、信 息系統(tǒng)等部門中高層經(jīng)理人員。

培訓(xùn)方式：
重點采用“方法與操作結(jié)合”、“案例與實踐同步”的專題講解方式，并輔以提問、答疑、討論、現(xiàn)場咨詢等互動的交流方式進(jìn)行。

課程大綱：

導(dǎo)言：成本管理的意義
l 成本：一種重要的市場力量
l 基本競爭戰(zhàn)略
本課程將圍繞七個案例和一篇閱讀文章展開，案例覆蓋了傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、運營外包服務(wù)、電子商務(wù)、PC行業(yè)、服裝行業(yè)等領(lǐng)域。
1. 成本動因
l 案例分析——《尋找“利潤”殺手》：一家機(jī)械制造企業(yè)的主要產(chǎn)品面對著競爭對手咄咄逼人的“低價競爭”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場上獨一無二的高盈利產(chǎn)品。公司下一步應(yīng)該采取怎樣的策略：是放棄利潤率下滑的主要產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而集中企業(yè)的資源全力經(jīng)營高盈利且獨一無二的產(chǎn)品？還是這一切的背后另有隱情？
l 找到正確的成本動因：是作業(yè)活動而不是產(chǎn)量導(dǎo)致了成本耗費
l 作業(yè)動因與作業(yè)類型
l 生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對成本的影響
l 傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷

2. 作業(yè)成本分析
l 案例分析——《融資“困局”》：電子商務(wù)公司現(xiàn)金流即將中斷，然而在新的融資談判中，投資人要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創(chuàng)始人在顧問的幫助和引導(dǎo)下，進(jìn)行了作業(yè)成本分析。他們得到了怎樣的結(jié)果？這一分析的過程和結(jié)果又將怎樣影響企業(yè)的命運？
l 行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈
l 業(yè)務(wù)流程與作業(yè)活動分析
l 成本透明化
l 成本習(xí)性：固定成本、變動成本、階梯性成本
l 變動成本成本動因的基礎(chǔ)——消耗量、固定成本成本動因的基礎(chǔ)——生產(chǎn)/負(fù)荷能力
l 剩余生產(chǎn)能力的核算與管理
l 作業(yè)成本核算步驟與技巧
l 時間與生產(chǎn)能力驅(qū)動的作業(yè)成本核算
l 作業(yè)管理模型與作業(yè)績效考核
l 如何識別非增值作業(yè)活動

3. 目標(biāo)成本法
l 案例分析——《尼桑的目標(biāo)成本系統(tǒng)》：目標(biāo)成本法起源于日本的汽車制造業(yè)，是那些著名的日本汽車企業(yè)開展全球競爭的重要管理工具。通過對尼桑公司目標(biāo)成本系統(tǒng)的全方位掃描，我們可以了解那些成功的企業(yè)如何從產(chǎn)品設(shè)計的源頭來進(jìn)行成本管理與控制、如何通過價值工程這一管理工具削減成本、以及如何整合內(nèi)外部資源來達(dá)成具備全球競爭力的目標(biāo)成本。
l 三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理目標(biāo)
l 產(chǎn)品生命周期成本分析
l 成本加成法的步驟
l 目標(biāo)成本法的定義和管理目標(biāo)
l 目標(biāo)成本法的流程
l 目標(biāo)成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸

4. 作業(yè)預(yù)算法
l 案例分析——《從作業(yè)活動開始思考》：為了更好地理解成本動因、更好的分配成本、消除非增值作業(yè)活動，高技術(shù)含量、高增值的芯片制造商建立了作業(yè)成本核算。在作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，企業(yè)引進(jìn)了作業(yè)預(yù)算法，更好地理解成本結(jié)構(gòu)，對未來的產(chǎn)品成本進(jìn)行合理的預(yù)測；作業(yè)預(yù)算法遵循了企業(yè)的價值鏈走向，提供所有部門真實的會計和成本信息，從而簡化了預(yù)算程序，消除了部門間的糾紛，更好地做出經(jīng)營和投資決策。
l 年度預(yù)算的死亡之路
l 傳統(tǒng)預(yù)算反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價值的過程
l 成本管理不等于預(yù)算管理
l 作業(yè)成本數(shù)據(jù)在預(yù)測中的運用
l 成本預(yù)測的復(fù)雜性
l 固定成本和變動成本的本質(zhì)
l 作業(yè)預(yù)算法的實施

5. 客戶盈利性
l 案例分析——《兩個“相同”的客戶》：面對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進(jìn)行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進(jìn)措施？
l 客戶的隱性成本和隱性收益
l 基于服務(wù)的定價
l 價值命題：“販賣”還是“價值推銷”
l 客戶盈利性的分析
l 客戶驅(qū)動的成本動因

6. 作業(yè)定價法
l 案例分析——《與客戶雙贏》：作為財富500強之一的醫(yī)療用品/器械分銷商，O&M身處一個微利、高風(fēng)險、競爭激烈的行業(yè)，承受著來自生產(chǎn)商和客戶日益強大的成本壓力。他們在投標(biāo)中大膽采用了作業(yè)定價法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤日趨微薄的困境中突圍。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實現(xiàn)雙贏？他們扮演了一個什么樣的新角色，從而給自己創(chuàng)造出一片“藍(lán)海”？
l 作業(yè)定價法與成本加成法的效果比較
l CostTrack（成本追蹤模塊）功能描述
l 分銷商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型
l 定價決策
l 市場價格水平下的盈利性分析

7. 精益思維：價值鏈分析
l 案例分析——《重組價值鏈》：作為在市場上占據(jù)支配地位的Levis，投資報酬率已經(jīng)高達(dá)38.6%，我們找不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完成這個案例之后揭曉。
l 價值鏈成本分析步驟
l 價值鏈分析的運用
l 對提升收益問題的理解
l 案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市場、尤其是美國市場取得了驚人的逆勢增長。它是怎樣取得競爭優(yōu)勢的？宏基的故事給了我們怎樣的啟迪？
l 在行業(yè)價值鏈上構(gòu)建競爭優(yōu)勢
l 精益思維原則
l 全球4大PC制造商的行業(yè)價值鏈比較
結(jié)語：變革的障礙