【課程大綱】

第一天：房地產計劃運營管理（咼老師主講）

一．組織和資源保障篇

2.1從“組織架構設計和資源保障”視角，制定運營職能需要思考的3類關鍵問題

2.2三類房地產企業(yè)（同城少項目、同城多項目異地少項目、多區(qū)域布局）的運營職能制定的4個關鍵要素：業(yè)務管理重點、核心職能、架構和部門設置、資源保障

案例：HTX在4個項目時設置運營職能的考慮（從“戰(zhàn)略和業(yè)務需求、項目管控模式、決策層管理方式、項目團隊和業(yè)務部門配合、人員素質”等方面）

案例：異地擴張初期的SC總部和一線運營架構和職能設置的利弊

案例：總部管理與一線操作分離情況下，HRZD、ZS、FD總部運架構和職能特點

2.3計劃運營4大職能、3大階段的一般規(guī)律

二．管理體系篇

2.1項目經營計劃管理：通過“項目策劃”把控項目收益和現(xiàn)金流的三大管理要點：

2.1.1.實現(xiàn)“業(yè)務戰(zhàn)略--管理策略”一致性的“土地投資、產品開發(fā)、持有資產、融資”4大環(huán)節(jié)的管理閉環(huán)

案例：LG“高周轉、中利潤”模式下4大環(huán)節(jié)的管理閉環(huán)和8個實施舉措

2.1.2.明確的項目開發(fā)策；

案例：SC集團的3類項目的開發(fā)原則策略

2.1.3.項目策劃：兩類核心成果項目經營開發(fā)計劃、一個管理支撐機制（項目啟動會）

案例：ZT運營部門試點項目啟動會策劃項目的4點收獲

2.2項目一二級計劃管理：承接項目收益和現(xiàn)金流管理要求，把控項目進度

2.2.1.4個企業(yè)發(fā)展階段的計劃管理責任人判斷原則

2.2.2.模板的節(jié)點顆粒選取3原則和8個開發(fā)階段的主要內容

2.2.3.計劃的編制方法和原則

案例：LH的計劃編制要求和具體項目計劃

2.2.4.計劃編制的5個重要時間段

2.3項目三級/專項計劃管理：實現(xiàn)任務協(xié)同，保障項目進度

2.3.1.項目三級計劃的4個主要類型和編制時機的4點考慮

案例：WD通過專項計劃管理應對項目突發(fā)事件的5個重要動作

2.4年度計劃和部門月度計劃管理

2.4.1.年度計劃編制的3個要點和兩上兩下流程

案例：BY項目年度經營開發(fā)原則

案例：VK的三位一體項目年度經營開發(fā)計劃模板 VS 適合小型企業(yè)的項目年度經營開發(fā)計劃模板

案例：基于業(yè)務需求、聚焦戰(zhàn)略落地、構建競爭優(yōu)勢的上海VK職能提升計劃

案例：JDD實用的年度計劃（思路適合小型企業(yè)）

2.4.2.部門月度計劃管理的3個要點

2.5運營動態(tài)過程管理：解決問題保證業(yè)務順利執(zhí)行

2.5.1.要點1：計劃執(zhí)行監(jiān)控的關鍵--信息通暢、壓力傳導

案例：從北京VK的運營監(jiān)控看運營管理中的“信息集成、把握關鍵路徑、有效預警協(xié)調、自上而下傳遞壓力”

2.5.2.要點2：周期性運營會議--會前準備、會中議程、會后跟蹤三步曲

案例：從某國有企業(yè)的運營會議改進看運營例會管理要點

案例：從三份會議紀對比看運營會會議紀要三要素

2.5.3.要點3：項目階段性決策會議--會議策劃的3個原則和會議召開的三步曲

2.6計劃的考核和激勵：正確評估，保證可持續(xù)發(fā)展--計劃管理的剛性和績效激勵的柔性

案例：某企業(yè)直接將進度完成和罰款掛鉤的利與弊

案例：VK如何設置合理的完成標準激勵“趕進度”、如何通過項目獎金激勵實現(xiàn)“利出一孔，利出一孔”

三．實施執(zhí)行篇

3.1理念先行：計劃管理的兩個觀念誤區(qū)

案例：從WD總圖報批計劃節(jié)點看“計劃是對不確定性的動態(tài)管理”理念

3.2資源保障

案例：XH集團對城市公司決策層在運營管理擔負的職責、以及運營專員的職責和素質要求

3.3分步實施：4個要點（項目的適合性，“計劃、會議、信息”3類的切入點）

濰坊YTE計劃運營體系建設實踐


第二天：房地產企業(yè)績效管理（江老師主講）

1．績效管理概述

1.1從一個故事看績效管理與激勵機制

1.2績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別

1.3房地產績效管理的特點

1.4績效管理的誤區(qū)

1.5常用的幾種考核方法介紹

2．房地產績效管理與戰(zhàn)略及流程的關系

2.1房地產戰(zhàn)略目標體系

案例：萬科對區(qū)域公司的考核體系――平衡記分卡體系

2.2管控模式、權責體系和績效管理的關系

2.3 基于流程的績效管理體系

2.4計劃考核的基礎――計劃管理體系

案例：萬科三級計劃管理體系

2.5 KPI考核的基礎――管理的系統(tǒng)性

案例：全成本管理體系――如何分解建立成本責任考核體系

3．房地產考核方法介紹

3.1房地產項目公司考核或區(qū)域公司考核

案例：某標桿房企項目公司考核體系

3.2項目考核

案例：某房企對項目的考核體系――關鍵節(jié)點考核法

3.3部門考核方法介紹――KPI/計劃目標考核

案例：某房企KPI考核體系

案例：某房企計劃目標考核體系

3.4如何分解建立成本責任考核體系

3.5如何設計部門考核指標 【項目部門、強相關部門（業(yè)務部門）、弱相關部門（后勤部門）】

3.6如何設計定性指標評估標準

3.7崗位考核

3.8如何設計崗位業(yè)績考核指標

3.9如何設計能力態(tài)度考核指標

4．房地產考核整體方案的設計

4.1考核的基本原則/對象/考核權限

4.2考核內容

4.3考核周期

4.4績效管理的流程

4.5績效結果計算與等級評定

4.6薪酬掛鉤

4.7考核結果的其它應用

5．績效管理溝通技巧

5.1 溝通部門的工作重點

5.2 與員工達成一致

5.3 溝通前的準備

5.4 準備指南

5.5 會談的步驟

5.6 溝通的過程

5.7 有效溝通的原則

5.8 會談的技能

5.9 溝通過程體語忌諱

5.10言詞對溝通的影響

案例：沒有溝通就沒有績效，擅用溝通技巧達成卓越績效！

6．如何培植正確的績效文化

6.1績效考核體系不能解決的問題---文化與溝通

6.2樹立正確的績效文化

6.3從員工深層次的需求看如何正確的梳理績效文化

6.4溝通在績效管理中的重要性

6.5績效管理如何融入日常的管理工作


講師簡介

咼老師

9年房地產管理咨詢經驗

曾任萬科集團總部企劃高級經理

曾任某大型房地產管理咨詢機構高級項目經理、首席研究員

曾任某知名房地產軟件機構首席咨詢顧問

對房地產經營計劃的分解、項目計劃制定、會議決策管理、階段性成果管理及信息報備體系有深入的研究及豐富的咨詢實戰(zhàn)經驗


咨詢經驗（部分）：

首創(chuàng)置業(yè)組織管控/流程優(yōu)化設計項目（知名地產百強企業(yè)，國企）

中建地產戰(zhàn)略梳理項目（大型知名房企，央企）

復地集團戰(zhàn)略梳理/組織管控/流程優(yōu)化設計項目（知名地產百強，民企）

中房集團組織管控/流程/績效體系設計項目（知名央企）

深圳桃源居實業(yè)組織管控/業(yè)務流程/管理控制體系設計項目（本土實力民企）

北京長青地產計劃運營及資金計劃管理體系設計項目（本土實力民企）

青島海爾地產計劃運營體系設計項目（海爾集團下屬地產板塊）

海南長信地產戰(zhàn)略梳理/組織管控/流程優(yōu)化設計項目（本土實力民企）

安徽金大地集團計劃運營/績效管理體系設計項目（本土實力民企）

浙江建工地產計劃運營/績效管理體系設計項目（本土實力民企）

濟南高新地產計劃/成本/招采體系設計項目（國企）

青島中冶置業(yè)計劃/成本/招采體系設計項目（央企）

煙臺祥隆集團戰(zhàn)略梳理/組織管控/流程/計劃運營/績效體系設計項目（本土實力民企）

廣東和天下集團組織管控/流程優(yōu)化設計（本土實力民企）

桂林彰泰集團項目啟動會管理機制設計與實施指導（當?shù)佚堫^企業(yè)）


江老師

資深房地產管理咨詢專家

清華大學特聘講師、清華大學房地產總裁班客座教授、理事成員

曾任某百強房企高級副總裁，分管投資、戰(zhàn)略企管、人力資源和企業(yè)文化

13年房地產企業(yè)管理和咨詢實戰(zhàn)經驗

27年大型企業(yè)、政府機構、高校教育行政管理經驗


咨詢經驗（部分）：

上海保集集團戰(zhàn)略梳理/組織管控/績效/薪酬/企業(yè)文化/產品線規(guī)劃與產品標準化體系設計項目

上海和融投資集團管控/流程/績效體系設計項目

寧夏中房集團組織管控/業(yè)務流程/管理控制體系設計項目

西安天朗地產集團戰(zhàn)略規(guī)劃/組織管控/業(yè)務流程/績效體系設計項目

四川宏義集團組織管控/流程優(yōu)化/績效體系設計項目

青島恩馬地產戰(zhàn)略/組織管控/業(yè)務流程/績效/薪酬/能力素質模型體系設計項目

重慶天景置業(yè)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃/管控模式/組織機構設計/目標計劃管理/業(yè)務流程/物業(yè)管理/人力資源管理/企業(yè)文化建設項目

新疆一龍投資集團組織管控/業(yè)務流程/績效管理/能力素質模型體系設計項目

四川和順集團組織管控/運營管理/人力資源管理體系設計項目

云南子元集團組織管控/流程/人力資源管理體系設計項目


課程對象
總裁、分管副總、企管運營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、總裁辦主任等運營線或人力線相關負責人