【背景】
如何將公司戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行下去？
如何培育企業(yè)的核心競爭力？
如何實施量化管理？
如何設計公司、部門與職位的KPI？
如何使KPI更具有操作性？
如何建立以KPI為核心的績效考核體系？
如何解決在績效管理過程中碰到的問題？
如何才能花最少的精力來進行有效的管理？
如何才能有效地推行績效考核？

第一單元：績效管理的八大困惑
 為什么現在企業(yè)界會發(fā)出一種反績效管理的聲音？
 為什么許多企業(yè)的績效考核不如人意，達不到預期的目的？
 為什么績效考核常�！白咝问健�？
 為什么越考核麻煩越多？
 績效考核的功能或目的到底是什么？
 績效考核做到什么程度才叫有成效？
 不搞績效考核行不行？
 績效考核難以堅持下去，怎么辦？
第二單元：什么是KPI及如何設計KPI體系？
一、什么是KPI？
1、KPI的由來；
2、如何正確認識和理解KPI？
3、KPI為什么能在企業(yè)得到廣泛的應用?
二、KPI的價值：
 使公司的戰(zhàn)略目標落實
 使企業(yè)的文化落地
 使管理思想與要求變成員工的行為與企業(yè)的行為
 使員工的工作規(guī)范化
 使員工的自我管理成為現實
 使各級目標的實現有了良好的保障
 使分配更加合理，更具有激勵性
三、KPI的多種模式及其分析（舉例）
 某國際咨詢公司以“平衡計分卡”為“原型”的KPI模式
 某知名大型企業(yè)國際營銷函電部的KPI模式
 國內北京某咨詢公司的KPI模式
 某大學咨詢機構KPI模式
 金方策模式
四、如何進行KPI指標體系設計？
 誰來設計KPI？
 KPI的設計一般程序與方法；
 KPI體系建設的程序與步驟；
 KPI的設計工具
職責領域分析法
工作流程分析法
魚骨頭法
圖表規(guī)范法
平衡計份卡法
 案例分析 ---萬豐奧特集團的KPI體系建設介紹
五、KPI的配分方法
1、經驗判斷法
2、打分法
六、如何對KPI指標進行量化？
1、如何理解量化考核？
2、碰到難以量化的指標怎么辦？
七、KPI是否都通用？
八、關于KPI指標中的關鍵事件理解
十、如何將KPI指標層層分解？
十一、職能與研究人員可以設計KPI嗎？？
十二、如何來衡量一個KPI指標是否合理？
第三單元：KPI考核過程中常見的問題及其解決思路
1、 理解失誤；
2、 面面俱到；
3、 數據失真；
4、 馬虎應付；
5、 避重就輕；
6、 缺乏基礎；
7、 指標未考慮應用；
8、 碰到問題與矛盾就退縮，否定過去的工作，甚至對績效考核全盤否定；
9、 KPI設計階段不參與，實施階段不理解，設計階段不重視，實施階段有問題；
10、 其他問題。

第四單元：績效考核管理中的經驗、教訓及解決方案
1、HR部門不可大包大攬，替代工作：
2、把績效管理當作額外工作
3、天真地追求“簡單”、“不投入額外精力”
4、缺乏歷史數據支撐，又不想加強基礎建設
5、為考核而考核
6、有人認為最好不要有絲毫人為因素，又有人要求由
管理者決定評價結果
7、以為KPI是固化不變的
8、考核結果及考核結果如何來應用？
9、如何確定考核等級？
10、如何減少“強行限制比例”帶來的副作用？