1 什么是內部控制？
1.1 什么是流程管理、質量管理？
1.2 什么是風險管理、內部控制？
1.3 什么是內控五要素？
1.4 什么是合規(guī)性內控、戰(zhàn)略導向內控？
1.5 怎樣整合戰(zhàn)略導向內控、合規(guī)性內控？
2 為什么要建設內控？
2.1 企業(yè)發(fā)展階段的管理需求
2.2 政府監(jiān)管要求
3 如何構建內控體系?
3.1 誰來建？
3.1.1 三層內控防線
3.1.2 內控人員素質要求
3.2 按什么步驟建？
3.2.1 建設路線圖
3.2.2 建、推、評、審、改——構成閉環(huán)
3.3 如何設計（即建內控標準）？
3.3.1 設計內容
3.3.1.1 公司層內控
3.3.1.2 業(yè)務層內控
3.3.2 核心思路
3.3.2.1 合規(guī)性要求
3.3.2.2 戰(zhàn)略性要求
3.3.3 主要內控文檔
3.4 如何推行？
3.5 如何評價？
3.5.1 評價組織
3.5.2 評價流程
3.6 如何改進？
3.7 如何推進內控信息化？
3.8 如何完善內控文檔體系？
3.8.1 內控組織結構
3.8.2 內控與風險管理機制
3.8.3 權責指引（不相容職責一覽表）
3.8.4 內控矩陣（內控雷區(qū)）
3.8.5 業(yè)務與管理流程描述
3.8.5.1 流程圖
3.8.5.2 流程圖說明
3.8.6 內控證據(jù)（表單模板）
3.8.7 相關管理制度索引
4 內控體系構建實務之一——流程梳理方法
4.1 基于發(fā)展戰(zhàn)略分解的目標管理機制
4.2 戰(zhàn)略導向、端對端的流程管理機制
4.2.1 從客戶需求出發(fā)，確定戰(zhàn)略主線
4.2.2 基于戰(zhàn)略主線，構建端到端的流程框架
4.2.3 確定流程目標
4.2.4 落實流程的指導原則
4.2.5 細化與優(yōu)化流程到關鍵點
4.2.6 構建基于崗位的標準化工具箱
4.2.7 搭建從流程變革到流程執(zhí)行的機制
5 內控體系構建實務之二——公司層內控構建方法
5.1 公司層內控設計方法
5.1.1 程序
5.1.1.1 現(xiàn)狀與對標
5.1.1.2 記錄內控缺陷
5.1.1.3 設計整改方案
5.1.1.4 完善公司層風險控制矩陣
5.1.1.5 完善相關公司層內控文件
5.1.2 如何構建公司層內控體系？
5.1.2.1 公司層內控涉及的范圍
5.1.2.2 按COSO要求構建內控機制（五要素）
5.1.2.3 如何構建有效的公司治理結構？
5.1.2.4 如何搭建集團公司管控架構？
5.1.2.5 整合合規(guī)性、戰(zhàn)略型內控目標體系，系統(tǒng)設計公司層內控
5.2 內控環(huán)境相關的公司層內控
5.2.1 發(fā)展戰(zhàn)略
5.2.2 人力資源人力資源
5.2.3 社會責任
5.2.4 企業(yè)文化
5.3 如何構建企業(yè)風險管理機制
5.4 如何對待管理層對控制活動的凌駕
5.5 如何加強信息與溝通
5.5.1 內部信息傳遞
5.5.2 信息系統(tǒng)
5.6 如何建設監(jiān)督機制
6 內控體系構建實務之三——流程層內控構建方法
6.1 流程層內控的設計方法
6.1.1 程序
6.1.1.1 流程現(xiàn)狀描述
6.1.1.2 固有風險識別
6.1.1.3 風險評估
6.1.1.4 風險應對設計
6.1.1.5 記錄內控缺陷
6.1.1.6 設計整改方案
6.1.1.7 完善流程層風險控制矩陣
6.1.1.8 更新相關內控文件
6.1.2 如何構建業(yè)務層內控體系？
6.1.2.1 基于合規(guī)性要求，搭建業(yè)務層內控的思路
6.1.2.2 基于戰(zhàn)略要求，搭建業(yè)務層內控的思路
6.1.2.3 整合合規(guī)性、戰(zhàn)略型內控目標體系，系統(tǒng)設計業(yè)務層內控
6.2 采購循環(huán)涉及的主要風險點及對策
6.2.1 主要風險事件
6.2.1.1 選擇不合格供應商
6.2.1.2 采購價格不合理
6.2.1.3 虛假采購訂單
6.2.1.4 存貨管理風險：無意識過度擠壓存貨
6.2.1.5 收貨風險：質量，交貨期，數(shù)量不符合要求
6.2.1.6 付款風險：重復付款，違規(guī)結算，退貨未退款
6.2.1.7 采購回扣
6.2.2 主要風險對策
6.2.3 關鍵注意要點
6.3 銷售循環(huán)涉及的主要風險點及對策
6.3.1 主要風險事件
6.3.1.1 虛假銷售：虛假銷售額，虛假客戶
6.3.1.2 客戶管理不當：事前，事中，事后管理風險
6.3.1.3 銷售價格管理不當
6.3.1.4 發(fā)貨管理不當：發(fā)錯客戶，發(fā)錯數(shù)量，發(fā)錯品質
6.3.1.5 退貨管理不當：退貨數(shù)量，質量，客戶錯誤
6.3.1.6 促銷品，樣品管理失控
6.3.1.7 銷售費用管理失控
6.3.1.8 銷售飛單
6.3.1.9 銷售人員索要回扣
6.3.1.10 經(jīng)銷商管理不當
6.3.2 主要風險對策
6.3.3 關鍵注意要點
6.4 工程項目
6.5 固定資產(chǎn)涉及的主要風險點及對策
6.5.1 主要風險事件
6.5.1.1 投資決策失誤
6.5.1.2 不能以固定資產(chǎn)全生命周期視角維護保養(yǎng)
6.5.1.3 固定資產(chǎn)報廢處置程序不當
6.5.1.4 主要風險對策
6.5.2 關鍵注意要點
6.6 貨幣資金涉及的主要風險點及對策
6.6.1 主要風險事件
6.6.1.1 缺乏有效的營運資金規(guī)劃活動
6.6.1.2 企業(yè)缺乏降低營運資金成本的意識
6.6.2 主要風險對策
6.6.3 關鍵注意要點
6.7 財務報告涉及的主要風險點及對策
6.7.1 主要風險事件
6.7.1.1 會計政策使用不當，不符合有關法律法規(guī)
6.7.1.2 重大事項會計處理不合理，導致會計信息扭曲
6.7.1.3 資產(chǎn)、負債賬實不符，虛增或虛減資產(chǎn)、負債
6.7.1.4 提供虛假財務報告
6.7.1.5 合并范圍不完整
6.7.1.6 財務報告審核不充分
6.7.1.7 財務報告的法律責任
6.7.1.8 財務分析制度不符合企業(yè)實際情況
6.7.1.9 財務分析報告內容不完整
6.7.2 主要風險對策
6.7.3 關鍵注意要點
6.8 合同管理
6.9 研究開發(fā)
6.10 業(yè)務外包
6.11 投資融資
6.12 對外擔保
6.13 經(jīng)營計劃與全面預算涉及的主要風險點及對策
6.13.1 主要風險點
6.13.1.1 缺乏有效的年度經(jīng)營計劃，不能銜接發(fā)展戰(zhàn)略
6.13.1.2 財務預算缺乏業(yè)務預算支撐，局限在財務層面
6.13.1.3 基礎管理數(shù)據(jù)建設缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，預算導入缺乏基礎數(shù)據(jù)支持
6.13.1.4 重預算編制，輕分析反饋
6.13.1.5 預算活動不能為績效管理提供可靠的業(yè)績管理數(shù)據(jù)
6.13.2 主要風險對策
6.13.3 關鍵注意要點
7 內控體系構建實務之四——內控評價方法
7.1.1 內控評價、審計方法
7.1.2 內控評價案例
8 總結與串講
9 問題與交流