課程背景：
面臨著紛繁復(fù)雜的各種事務(wù)，要想管理好一家公司，一個部門，應(yīng)該怎么做。接下來我們要講的不是關(guān)于一些成功公司經(jīng)典案例片斷，我們將通過完整的案例和演練來了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。
本次課程將教會你如何做！
作為全球一流的咨詢管理公司，麥肯錫非常注重鍛煉員工的邏輯性思考能力�！按竽X是最銳利的武器。”員工從進入公司第一天開始，就被要求將邏輯性思考來體現(xiàn)在工作中，且被公司有意識加以培訓(xùn)。麥肯錫的成功在于：掌握了工作技術(shù)+無處不運用的邏輯思考力。（理解復(fù)雜的系統(tǒng)知識的能力和拿出解決問題的方案的能力），后一個要素更是非常關(guān)鍵。在日常工作中之所以被鼓勵隨時隨地動用大腦，就是為了發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。這也莫如說是邏輯思考的最終目的。
用“核實問題+邏輯思考+知識共享”一套方法解決問題，已經(jīng)成為眾多公司的必要選擇。
本次課程將教會你如何辦！
作為一名經(jīng)理人，你是不是為做了多年的管理卻無法帶出一支令人滿意的團隊而苦惱？你是不是因缺乏帶領(lǐng)高績效團隊所需的能力而力不從心？你在提高團隊績效方面用盡了心思為什么總達不到預(yù)期的效果？如何才能快速地把握團隊并帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造出佳績？如何對團隊成員進行激勵以鼓勵士氣？
本次課程將教會你如何管！

課程目標(biāo)：
1、深化對“管理與領(lǐng)導(dǎo)”的認(rèn)識、明確兩者各自在企業(yè)管理中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)
2、學(xué)會應(yīng)用時段規(guī)劃法、四象限法、工作任務(wù)單、日程表等工具分類管理自已的各種工作事務(wù)
3、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)當(dāng)你面對一二項最重要工作任務(wù)時，面對日常事務(wù)的干擾及員工的抵觸，如何運用目標(biāo)管理、計劃管理、目視管理及問責(zé)機制等方法，使你的這一二項最重要的工作任務(wù)做的象你當(dāng)初想象的一樣好
4、掌握團隊建設(shè)的原則、程序和方法；
5、掌握有效提升團隊領(lǐng)導(dǎo)能力的技巧；
6、運用邏輯思維、金字塔思維，整體性思維、單純化思維等模式，分析問題并整理出解決方案。
7、現(xiàn)場征集案例，運用解決問題的八步法流程；

課程亮點：
理論聯(lián)系實踐：再好的理論，不能實際應(yīng)用，對企業(yè)沒有任何作用。本次培訓(xùn)是在培訓(xùn)專家實踐工作的基礎(chǔ)上，再次上升到理論指導(dǎo)的高度上；
操作性強：在深入理解的基礎(chǔ)上，提煉、總結(jié)、歸納大量的管理工具性的
生動活波：理論分析、案例討論、實例分析、角色扮演、培訓(xùn)游戲、故事描述等靈活多樣的培訓(xùn)形式，在輕松愉快的環(huán)境中得到提升。

課程內(nèi)容：
第一項修煉：給你一項工作你如何做-工作管理能力修煉
一、管理與領(lǐng)導(dǎo)
案例分析：中西方對管理的一些見解
1、管理與領(lǐng)導(dǎo)的定義
2、管理功能
計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制
3、PDCA工作管理循環(huán)
4、公司層級五大管理系統(tǒng)
5、組織管理的五個原則
二、工作任務(wù)的分類管理
第一步、改造你的任務(wù)清單(李明的原任務(wù)清單）
第二步、把工作任務(wù)放入四個象限
第三步、應(yīng)用”猴子法則”走出第三象限
案例討論：猴子法則練習(xí)題
第四步、進行第二象限工作
6、第二象限事務(wù)的目標(biāo)分解與任務(wù)描述
7、任務(wù)清單與日程表
三、最重要工作的管理四原則
原則一、制定最重要的目標(biāo)
1、對好點子說“不”
2、確定你最重要的目標(biāo)
來自于日常事務(wù)之內(nèi)的
來自于日常事務(wù)之外的
3、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系
4、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試最棒的幾個想法
第四步：定義最重要目標(biāo)
案例解析：李明團隊如何得出最重要的目標(biāo)
互動環(huán)節(jié)：制定本單位最重要的目標(biāo)
原則二、關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)及計劃
1、最重要目標(biāo)產(chǎn)出源在哪里？
2、滯后性指標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)
3、如何找到引領(lǐng)性指標(biāo)
4、如何跟蹤引領(lǐng)性指標(biāo)的數(shù)據(jù)
案例解析：李明團隊的引領(lǐng)性指標(biāo)跟蹤
5、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試幾個最好的注意
第四步：定義引領(lǐng)性指標(biāo)
案例解析：李明活動團隊如何找到引領(lǐng)性指標(biāo)
第五步、制定一個合理的計劃
互動環(huán)節(jié)：制定本單位最重要的引領(lǐng)性指標(biāo)及計劃
原則三、建立激勵性計分表
1、教練型記分表與選手型記分表
2、記分表就是一個目標(biāo)視覺化的過程
3、運用計分表
第一步：選定主題
趨勢線
速度表
柱狀圖
現(xiàn)場圖
第二步：設(shè)計計分表
第三步：建立記分表
第四步：保持更新
案例解析：李明活動團隊記分表建立過程
原則四、建立規(guī)律問責(zé)機制
1、最重要的目標(biāo)會議兩原則
一、最重要的目標(biāo)會議應(yīng)該在每周的同一天的同一時間召開。
二、永遠不要把日常事務(wù)帶到最重要的目標(biāo)會議中來。
2、最重要的目標(biāo)會議的內(nèi)容
問責(zé)：匯報計劃完成情況
回顧記分表：尋找成功和不足
計劃：清除障礙，做出新計劃
互動環(huán)節(jié)：李明活動團隊例會問責(zé)過程

第二項修煉：給你一個團隊你如何管-團隊管理能力修煉
一、團隊實踐的認(rèn)識
1、企業(yè)中的常見破壞團隊的行為
2、團隊建設(shè)的一些致命傷
視頻案例：漢武大帝之寶刀傷手-看團隊中破壞性最大的人
3、高績效團隊的特征
亂燉西游：戲說西游人物，唐僧空話連篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析團隊的角色互補
4、西點軍規(guī)關(guān)于團隊的篇章
5、團隊與群體的區(qū)別
6、三種團隊模型
互動環(huán)節(jié)：從足球場看高績效團隊的特征
二、團隊發(fā)展階段與管理風(fēng)格
1、成立期的行為特征及管理
團隊的啟動工作
案例分析：請就如下六項啟動工作進行排序
同化會議上5個關(guān)鍵問題：
如何分配任務(wù)
視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優(yōu)點和不足
成立期的工作重點：融入為首！
2、動蕩期行為特征及管理
幫助團隊返回正軌
動蕩階段的沖突如何處理
視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理方式
動蕩期的工作重點：規(guī)范為根
3、穩(wěn)定期團隊行為特征及管理
團隊完全從“我們”角度思考，并開始真心合作及改善流程。
團隊最初制定的流程指導(dǎo)原則可能需要提煉以更準(zhǔn)確地適應(yīng)工作需要。
穩(wěn)定期的工作重點：文化為魂！
4、高產(chǎn)期團隊行為特征及管理
高產(chǎn)期團隊的維護：變革之路！
互動環(huán)節(jié)：
1、按照測評表對自已或自已所在的團隊進行測評，判斷所在團隊為那個階段并提出下一步團隊管理的建議
2、分析討論李明在升任實驗室經(jīng)理后，對他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變化
三、團隊角色的管理
1、團隊角色與組織角色
2、不同團隊角色的管理要點
實干者、協(xié)調(diào)者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完美者、推進者、創(chuàng)新者
3、團隊角色的認(rèn)知
1、認(rèn)知自己在團隊當(dāng)中的角色
2、認(rèn)知他人在組織當(dāng)中的團隊角色
互動環(huán)節(jié)：
按照測評表對自已的若干行為進行測評，自我評價分析適合擔(dān)當(dāng)什么團隊角色。
四、團隊沖突管理
什么是沖突
如何看待沖突？
建設(shè)性沖突/有爭論才有高論
4、破壞性沖突
5、沖突的類型
6、沖突處理的策略
競爭策略遷就策略回避策略妥協(xié)策略合作策略互動游戲雙羸的策略
互動環(huán)節(jié)：
案例：沖突處理方式的案例判斷
五、高效的團隊激勵的方法
激勵原理
員工激勵系統(tǒng)
掌握員工需求
思考題：頭腦風(fēng)暴激勵的方法
雙因素理論
期望理論
公平理論
強化理論
歸因理論
激勵的原則
六種錯誤的激勵方式
12、因人而異的工作激勵方式
六、團建建設(shè)七步法
全案例講解

第三項修煉：出現(xiàn)一個問題你如何辦-問題解決能力修煉
一、主要的問題改善觀念
二、問題改善從何處入手
三、什么是問題
1、案例分析：電梯擁堵的問題
2、案例結(jié)論：
問題其實就是你期望的東西和你體驗的東西之間的差別。）
如果某人能夠解決這個問題，但是他本人卻并不會遇到這一問題時，那么你們首先要做的就是讓他也感受到這一問題。
在解決問題的過程中，使有關(guān)人員對問題形成共識非常重要
四、如何簡單有效地改善問題
a)一把鑰匙開一把鎖
b)搞大問題
c)掩蓋問題
d)抓大放小
e)改善的流程和環(huán)節(jié)-PDCA
五、問題分析與解決流程的理論依據(jù)-PDCA
游戲互動：用七巧板理解PDCA
六、問題分析與解決的流程及工具應(yīng)用
第一步、主題選定
1、李明提案效率提升的案例講解：
李明的選定的問題描述
就是導(dǎo)入一個新系統(tǒng)，以便以后技術(shù)銷售人員之間共享解決方案以提高我們給客戶提交方案的效率。
李明最初的計劃草案
解決問題的金字塔在本項目制定上的應(yīng)用
從“結(jié)果”和“整體”來思考本項目計劃
項目總結(jié)報告目錄確定
最終修改后的計劃
第二步、現(xiàn)狀把握與目標(biāo)設(shè)定
1、現(xiàn)狀把握—框架方法
訪談結(jié)果的分類舉例-按照現(xiàn)在、將來、結(jié)果、原因分類
訪談結(jié)果整理
利用框架思維分析本質(zhì)問題
利用團隊共創(chuàng)進行框架搭建
2、現(xiàn)狀把握—數(shù)據(jù)法
計數(shù)值與計量值
特性要因圖
腦力激蕩法
查檢表
案例分析：提案效率不高的原因調(diào)查表
3、目標(biāo)設(shè)定
第三步、原因分析與真因確認(rèn)
a)分析原因的必要性
b)原因分析有很多方法
c)使原因形成體系的三個要點：網(wǎng)絡(luò)性、邏輯性、定量化
d)原因分析的工具：因果圖、關(guān)聯(lián)圖、排列圖
實例思考題：
某車間照明耗電量大，針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析。
4、李明提案效率提升的案例的因果圖、關(guān)聯(lián)圖分析
第四步、對策擬定與實施
案例分析：你的燈亮著嗎
案例分析：李明提案效率提升的案例講解
a)提出很多有關(guān)對策的構(gòu)思方案。
b)在選定對策之后，對其進行歸類、體系化整理和評價。
c)最后，使構(gòu)思方案具體化。
第五步、效果確認(rèn)
1、目標(biāo)達成確認(rèn)
2、衡量改善效益
第六步、標(biāo)準(zhǔn)化與檢討精進
將有效對策標(biāo)準(zhǔn)化(以圖,表,文表達),成為日常必做的工作之一
標(biāo)準(zhǔn)化再教育
持續(xù)改善檢討精進