培訓(xùn)特色：案例式教學(xué)
與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同：傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動(dòng)，學(xué)員聽(tīng)的很感動(dòng)，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為的改變的關(guān)聯(lián)很小，所以培訓(xùn)下來(lái)學(xué)員往往一動(dòng)也不動(dòng)，培訓(xùn)效果微乎其微。
張老師根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，采用MBA案例式教學(xué)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過(guò)程中“體驗(yàn)—反思”的螺旋，強(qiáng)調(diào)能力的提升和行為的改變，運(yùn)用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對(duì)自己日常工作中的態(tài)度，知識(shí)，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績(jī)。


參加對(duì)象
本課程適合于總工/技術(shù)總監(jiān)、部門經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、骨干等。


課程大綱
一、研發(fā)績(jī)效管理概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績(jī)效管理，尤其是研發(fā)人員的績(jī)效管理會(huì)成為全球普遍性的管理難題？深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括事件構(gòu)件模型、研發(fā)工程師的3Q特質(zhì)、研發(fā)組織能力的金三角等等；了解深圳華為等公司成功的關(guān)鍵路徑。
案例：一次關(guān)于研發(fā)績(jī)效考核的對(duì)話
1、小組討論： 研發(fā)考核工作為什么難以量化？研發(fā)工程師的特質(zhì)分析？中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的難題？
1.1、研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
1.2、研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
1.3、在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)
1.4、研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
1.5、研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
1.6、研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
1.7、研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
1.8、研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開(kāi)面子
2、事件構(gòu)件模型
3、研發(fā)工程師的典型特質(zhì)
4、研發(fā)組織能力
4.1、案例:華為強(qiáng)大研發(fā)實(shí)力的根源
4.2、案例：阿里巴巴成功的關(guān)鍵要素
5、世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹
二、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式?jīng)Q定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、了解技術(shù)企業(yè)的（三分層）的管理模式、三種主要的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活動(dòng)描述、WBS1-4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃及四種重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及分工，掌握PDT團(tuán)隊(duì)的角色定義及職責(zé)說(shuō)明。
1、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的原因分析
2、傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)模式存在的主要問(wèn)題
3、技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
4、市場(chǎng)管理、核心技術(shù)、質(zhì)量管理在組織結(jié)構(gòu)中的重要作用
5、三種常見(jiàn)的研發(fā)組織架構(gòu)
5.1、職能式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某高分子材料企業(yè)
5.2、項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某電力設(shè)備企業(yè)
5.3、強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某通訊設(shè)備企業(yè)
6、WBS的項(xiàng)目計(jì)劃（模板）
7、研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革
7.1、IPD核心思想概述
7.2、市場(chǎng)導(dǎo)向的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總體方案（模板）
7.3、Pocket Card簡(jiǎn)介（樣例參考）
7.4、四種重量級(jí)研發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹：IPMT、PDT、TDT、RMT
7.5、PDT角色說(shuō)明（模板）
8、課堂演練（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定義及職責(zé)
三、研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解新產(chǎn)品的正確定義；了解Metrics(度量指標(biāo))的意義；掌握常用的四種公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過(guò)程，包括目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會(huì)使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
1、新產(chǎn)品定義
1.1、新產(chǎn)品失敗主要原因分析
1.2、定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素
2、KPI的概念
3、KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則
3.1、使命愿景導(dǎo)向原則
3.2、關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
3.3、不遷就部門權(quán)限原則
4、KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法
4.1、MBO（Management By Objective）（借鑒其思路）
4.2、平衡計(jì)分卡（借鑒其思路）
4.3、KRA方法（推薦使用）
4.4、職責(zé)－流程方法（推薦使用）
5、MBO介紹（模板）
6、平衡計(jì)分卡介紹
6.1、BSC(平衡記分卡)的起源
6.2、平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
6.3、應(yīng)用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖)
6.4、某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標(biāo)（模板）
7、KRA的KPI設(shè)計(jì)
8、德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA
9、案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司的KRA及KPI（模板）
10、討論/演練：某高科技企業(yè)的KRA及KPI魚(yú)骨圖
11、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法
11.1、案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
11.2、流程法介紹
11.3、流程法的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)(案例及模板:某通訊公司、某手機(jī)企業(yè))
12、設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系的七個(gè)步驟
13、案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司KPI詞典設(shè)計(jì)（模板）
14、定性指標(biāo)學(xué)習(xí)：研發(fā)工程師素質(zhì)模型（模板）
15、研發(fā)量化及定性指標(biāo)制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問(wèn)題
16、KPI詞典（提供近七十余個(gè)指標(biāo)的定義、計(jì)算公式等等）
四、研發(fā)的績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核及反饋
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績(jī)效計(jì)劃階段的重要作用。通過(guò)演練，學(xué)會(huì)如何利用PBC模式制定下屬的績(jī)效計(jì)劃；理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)案例和演練，掌握一些在績(jī)效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績(jī)效考核在提高員工績(jī)效的多種方法中的有限作用。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所需信息的來(lái)源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。通過(guò)演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效面談的方法。
1、績(jī)效計(jì)劃
1.1、如何制定年度研發(fā)績(jī)效計(jì)劃？
1.2、績(jī)效管理是什么，不是什么？
1.3、績(jī)效管理的過(guò)程
1.4、研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程
1.4.1、選擇、分解KPI和工作目標(biāo)
1.4.2、確定權(quán)重
1.4.3、確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
1.4.4、確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
1.4.5、檢查/審核
1.5、指標(biāo)牽引和目標(biāo)牽引
1.6、工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
1.7、演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化
1.8、績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
1.8.1、上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)
1.8.2、KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
1.8.3、權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)
1.8.4、片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)
1.8.5、指標(biāo)定的過(guò)高
1.8.6、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確
1.9、PBC：一種將結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合的績(jī)效管理模式
1.9.1、PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
1.9.2、PBC的過(guò)程：EXECTIVE（HOW）
1.9.3、PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）
1.9.4、PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板）
1.10、PBC制訂的流程圖（模板）
1.11、案例：某公司各類研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例（模板）
1.11.1、研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃
1.11.2、項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
1.11.3、技術(shù)高工的績(jī)效計(jì)劃
1.11.4、軟件/硬件研發(fā)工程師的績(jī)效計(jì)劃
1.11.5、PQA（質(zhì)量保證）的績(jī)效計(jì)劃
1.12、總結(jié)：績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理過(guò)程的核心
2、績(jī)效輔導(dǎo)
2.1、績(jī)效輔導(dǎo)中雙方的職責(zé)
2.2、輔導(dǎo)的兩種主要方式
2.3、定期審視的方法
2.3.1、書(shū)面定期回顧
2.3.2、定期上下級(jí)溝通
2.3.3、部門/團(tuán)隊(duì)例會(huì)
2.4、合格主管的三個(gè)一原則
2.5、案例
2.5.1、阿里巴巴績(jī)效輔導(dǎo)的SSC
2.5.2、華為的績(jī)效輔導(dǎo)GROW
2.5.3、中興通訊的績(jī)效輔導(dǎo)組織氣氛Q12
2.6、績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？
2.7、沖突產(chǎn)生的原因及解決思路
2.7.1、目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異
2.7.2、有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
2.7.3、方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)
2.7.4、事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣
2.7.5、價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格
2.7.6、角色：角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同
2.7.7、風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
2.8、討論和總結(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)
3、績(jī)效考核及反饋
3.1、績(jī)效評(píng)估及反饋過(guò)程圖
3.2、高層述職評(píng)審程序及模板（研發(fā)副總的述職）
3.3、PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）績(jī)效評(píng)估程序及模板
3.4、員工績(jī)效評(píng)估程序及模板
3.5、績(jī)效考核的信息來(lái)源
3.6、績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí)
3.7、矩陣關(guān)系下員工的績(jī)效考核計(jì)算方法（案例）
3.8、團(tuán)隊(duì)的績(jī)效成績(jī)與員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)系（案例）
3.9、績(jī)效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰（案例）
3.10、績(jī)效診斷箱（模板）
3.11、績(jī)效反饋流程
3.11.1、第一次溝通要點(diǎn)
3.11.2、第二次溝通要點(diǎn)
3.11.3、溝通中的（Do’s）
3.11.4、溝通中的（Dont’s）
3.12、績(jī)效考評(píng)存在的主要誤區(qū)
3.12.1、什么是公正公平（案例講解）
3.12.2、什么是相對(duì)考評(píng)（案例講解）
3.12.3、量化、定性和客觀的關(guān)系
3.13、案例分析：GE、HW公司強(qiáng)制分布和末位淘汰
3.14、角色扮演：績(jī)效面談模擬
五、研發(fā)的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)整體薪酬的設(shè)計(jì)方法，了解研發(fā)工程師的需求因素，區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，了解多種激勵(lì)手段如何運(yùn)用（工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、非物質(zhì)激勵(lì)、機(jī)會(huì)、價(jià)值觀等）。
1、什么是整體報(bào)酬概念
1.1、什么驅(qū)動(dòng)因素能吸引員工加入公司？
1.2、什么驅(qū)動(dòng)因素能讓員工留在公司？
1.3、什么驅(qū)動(dòng)因素能提高員工的敬業(yè)度？
1.4、案例：華為的獎(jiǎng)懲及激勵(lì)機(jī)制
1.5、案例：某行業(yè)領(lǐng)先自動(dòng)化公司研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)
2、需求動(dòng)機(jī)理論
3、績(jī)效考核結(jié)果與物質(zhì)回報(bào)的關(guān)系
3.1、研發(fā)人員薪酬中固定工資和浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的比例
3.2、項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)的比較
3.3、年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法
4、研發(fā)工程師職業(yè)生涯規(guī)劃
4.1、技術(shù)等級(jí)建立方法（案例+模板）
4.2、不同績(jī)效員工的職業(yè)發(fā)展方式
5、GE的活力曲線（案例）
5.1、GE的獎(jiǎng)懲及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
6、四種成本低及有效的激勵(lì)手段簡(jiǎn)介
7、討論和總結(jié)：績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過(guò)程“最輕松”的環(huán)節(jié)
六、如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系？
1、研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
1.1、起步型小企業(yè)
1.2、成長(zhǎng)型企業(yè)
1.3、中型企業(yè)
1.4、大型企業(yè)
2、實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的要點(diǎn)
2.1、戰(zhàn)略
2.2、組織
2.3、流程/制度
2.4、項(xiàng)目管理
2.5、人力資源
2.6、建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績(jī)效所需的信息
3、研發(fā)績(jī)效變革管理示意圖
4、案例分析：BBK公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題及解決辦法
5、學(xué)員常見(jiàn)問(wèn)題專題討論
5.1、沒(méi)有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績(jī)效管理？
5.2、績(jī)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
5.3、公司的績(jī)效管理制度非常糟糕，如何做績(jī)效管理？
5.4、周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目如何考核？
5.5、員工之間的區(qū)分度多大才合適？
5.6、不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？
5.7、如何防止平均主義和輪流坐莊？
5.8、IT工具在績(jī)效管理中的應(yīng)用
5.9、如何通過(guò)績(jī)效考核留住公司骨干員工？
5.10、如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？
5.11、如何量化考核？
5.12、如何避免“有壓力，沒(méi)有動(dòng)力”？
5.13、如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？
5.14、研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)