參加對象
總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員

課程大綱（詳細(xì)版）
1. 研發(fā)績效管理概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績效管理，尤其是研發(fā)人員的績效管理會成為全球普遍性的管理難題？深入領(lǐng)會本課程中涉及的概念：包括事件構(gòu)件模型、研發(fā)工程師的3Q特質(zhì)、研發(fā)組織能力的金三角等等；了解深圳華為、浙江阿里巴巴等公司成功的關(guān)鍵路徑。
案例：一次關(guān)于研發(fā)績效考核的對話
1.1.  小組討論：研發(fā)考核工作為什么難以量化？研發(fā)工程師的特質(zhì)分析？中國企業(yè)研發(fā)管理的難題？
1.1.1. 研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
1.1.2. 研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
1.1.3. 在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強(qiáng)
1.1.4. 研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評價(jià)
1.1.5. 研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
1.1.6. 研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
1.1.7. 研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
1.1.8. 研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
1.2. 事件構(gòu)件模型
1.3. 研發(fā)工程師的典型特質(zhì)
1.4. 研發(fā)組織能力
1.4.1 案例:華為強(qiáng)大研發(fā)實(shí)力的根源
1.4.2 案例：阿里巴巴成功的關(guān)鍵要素
1.5. 世界級優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)管理體系介紹
2. 研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及流程規(guī)范
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式?jīng)Q定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、了解技術(shù)企業(yè)的（三分層）的管理模式、三種主要的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及特性，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇合適的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活動(dòng)描述、WBS1-4級項(xiàng)目計(jì)劃及四種重量級團(tuán)隊(duì)的職責(zé)及分工，掌握PDT團(tuán)隊(duì)的角色定義及職責(zé)說明。
2.1. 新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析
2.2. 傳統(tǒng)開發(fā)模式存在的主要問題
2.3. 技術(shù)型企業(yè)的研發(fā)模式與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
2.4. 市場管理、核心技術(shù)、質(zhì)量管理在組織結(jié)構(gòu)中的重要作用
2.5. 三種常見的研發(fā)組織架構(gòu)
2.5.1. 職能式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某高分子材料企業(yè)
2.5.2. 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某電力設(shè)備企業(yè)
2.5.3. 強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)分析，案例：某通訊設(shè)備企業(yè)
2.6. WBS的項(xiàng)目計(jì)劃（模板）
2.7. 研發(fā)管理變革，案例：華為公司的IPD變革
2.7.1. IPD核心思想概述
2.7.2. 市場導(dǎo)向的集成產(chǎn)品開發(fā)的總體方案（模板）
2.7.3. Pocket Card簡介（樣例參考）
2.7.4. 四種重量級研發(fā)團(tuán)隊(duì)介紹：IPMT、PDT、TDT、RMT
2.7.5. PDT角色說明（模板）
2.8. 課堂演練（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定義及職責(zé)

3. 研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解新產(chǎn)品的正確定義；了解Metrics(度量指標(biāo))的意義；掌握常用的四種公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過程，包括目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
3.1. 新產(chǎn)品定義
3.1.1. 新產(chǎn)品失敗主要原因分析
3.1.2. 定義研發(fā)新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵要素
3.2. KPI的概念
3.3. KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則
3.3.1. 使命愿景導(dǎo)向原則
3.3.2. 關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績效驅(qū)動(dòng)因素
3.3.3. 不遷就部門權(quán)限原則
3.4. KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法
3.4.1. MBO（Management By Objective）（借鑒其思路）
3.4.2. 平衡計(jì)分卡（借鑒其思路）
3.4.3. KRA方法（推薦使用）
3.4.4. 職責(zé)－流程方法（推薦使用）
3.5. MBO介紹（模板）
3.6. 平衡計(jì)分卡介紹
3.6.1. BSC(平衡記分卡)的起源
3.6.2. 平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
3.6.3. 應(yīng)用BSC確定公司KPI：模板(戰(zhàn)略地圖)
3.6.4. 某企業(yè)LPDT的平衡記分卡指標(biāo)（模板）
3.7. KRA的KPI設(shè)計(jì)
3.8. 德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA
3.9. 案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司的KRA及KPI（模板）
3.10. 討論/演練：某高科技企業(yè)的KRA及KPI魚骨圖
3.11. 基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法
3.11.1. 案例：海爾、聯(lián)想、華為等中國最優(yōu)秀企業(yè)壯大的核心秘密武器---流程管理
3.11.2. 流程法介紹
3.11.3. 流程法的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)(案例及模板:某通訊公司、某手機(jī)企業(yè))
3.12. 設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)體系的七個(gè)步驟
3.13. 案例：某業(yè)界領(lǐng)先通訊公司KPI詞典設(shè)計(jì)（模板）
3.14. 定性指標(biāo)學(xué)習(xí)：研發(fā)工程師素質(zhì)模型（模板）
3.15. 研發(fā)量化及定性指標(biāo)制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問題
3.16. KPI詞典（提供近七十余個(gè)指標(biāo)的定義、計(jì)算公式等等）

4. 研發(fā)的績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核及反饋
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會績效計(jì)劃階段的重要作用。通過演練，學(xué)會如何利用PBC模式制定下屬的績效計(jì)劃；理解績效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識和領(lǐng)悟到績效輔導(dǎo)是整個(gè)績效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過案例和演練，掌握一些在績效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法；正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績效考核在提高員工績效的多種方法中的有限作用。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績效面談的方法。

4.1. 績效計(jì)劃
4.1.1. 如何制定年度研發(fā)績效計(jì)劃？
4.1.2. 績效管理是什么，不是什么？
4.1.3. 績效管理的過程
4.1.4. 研發(fā)績效計(jì)劃制定流程
4.1.4.1. 選擇、分解KPI和工作目標(biāo)
4.1.4.2. 確定權(quán)重
4.1.4.3. 確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
4.1.4.4. 確定評分標(biāo)準(zhǔn)
4.1.4.5. 檢查/審核
4.1.5. 指標(biāo)牽引和目標(biāo)牽引
4.1.6. 工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
4.1.7. 演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化
4.1.8. 績效目標(biāo)制定過程中的常見問題
4.1.8.1. 上下級之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識
4.1.8.2. KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
4.1.8.3. 權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)
4.1.8.4. 片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)
4.1.8.5. 指標(biāo)定的過高
4.1.8.6. 評分標(biāo)準(zhǔn)不明確
4.1.9. PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式
4.1.9.1. PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
4.1.9.2. PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
4.1.9.3. PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）
4.1.9.4. PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板）
4.1.10. PBC制訂的流程圖（模板）
4.1.11. 案例：某公司各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例（模板）
4.1.11.1. 研發(fā)副總的績效計(jì)劃
4.1.11.2. 項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃
4.1.11.3. 技術(shù)高工的績效計(jì)劃
4.1.11.4. 軟件/硬件研發(fā)工程師的績效計(jì)劃
4.1.11.5. PQA（質(zhì)量保證）的績效計(jì)劃
4.1.12. 總結(jié)：績效計(jì)劃階段是績效管理過程的核心
4.2. 績效輔導(dǎo)
4.2.1. 績效輔導(dǎo)中雙方的職責(zé)
4.2.2. 輔導(dǎo)的兩種主要方式
4.2.3. 定期審視的方法
4.2.3.1. 書面定期回顧
4.2.3.2. 定期上下級溝通
4.2.3.3. 部門/團(tuán)隊(duì)例會
4.2.4. 合格主管的三個(gè)一原則
4.2.5. 案例
4.2.5.1. 阿里巴巴績效輔導(dǎo)的SSC
4.2.5.2. 華為的績效輔導(dǎo)GROW
4.2.5.3. 中興通訊的績效輔導(dǎo)組織氣氛Q12
4.2.6. 績效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？
4.2.7. 沖突產(chǎn)生的原因及解決思路
4.2.7.1. 目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異
4.2.7.2. 有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
4.2.7.3. 方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)
4.2.7.4. 事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣
4.2.7.5. 價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格
4.2.7.6. 角色：角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同
4.2.7.7. 風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
4.2.8. 討論和總結(jié)：績效輔導(dǎo)是績效管理過程最重要的環(huán)節(jié)
4.3. 績效考核及反饋
4.3.1. 績效評估及反饋過程圖
4.3.2. 高層述職評審程序及模板（研發(fā)副總的述職）
4.3.3. PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）績效評估程序及模板
4.3.4. 員工績效評估程序及模板
4.3.5. 績效考核的信息來源
4.3.6. 績效考核結(jié)果的評分和分級
4.3.7. 矩陣關(guān)系下員工的績效考核計(jì)算方法（案例）
4.3.8. 團(tuán)隊(duì)的績效成績與員工個(gè)人績效成績的關(guān)系（案例）
4.3.9. 績效考核等級比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰（案例）
4.3.10. 績效診斷箱（模板）
4.3.11. 績效反饋流程
4.3.11.1. 第一次溝通要點(diǎn)
4.3.11.2. 第二次溝通要點(diǎn)
4.3.11.3. 溝通中的（Do’s）
4.3.11.4. 溝通中的（Dont’s）
4.3.12. 績效考評存在的主要誤區(qū)
4.3.12.1. 什么是公正公平（案例講解）
4.3.12.2. 什么是相對考評（案例講解）
4.3.12.3. 量化、定性和客觀的關(guān)系
4.3.13. 案例分析：GE、HW公司強(qiáng)制分布和末位淘汰
4.3.14. 角色扮演：績效面談模擬
5. 研發(fā)的獎(jiǎng)懲、激勵(lì)機(jī)制
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)整體薪酬的設(shè)計(jì)方法，了解研發(fā)工程師的需求因素，區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，了解多種激勵(lì)手段如何運(yùn)用（工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、非物質(zhì)激勵(lì)、機(jī)會、價(jià)值觀等）。
5.1. 什么是整體報(bào)酬概念
5.1.1. 什么驅(qū)動(dòng)因素能吸引員工加入公司？
5.1.2. 什么驅(qū)動(dòng)因素能讓員工留在公司？
5.1.3. 什么驅(qū)動(dòng)因素能提高員工的敬業(yè)度？
5.1.4. 案例：華為的獎(jiǎng)懲及激勵(lì)機(jī)制
5.1.5. 案例：某行業(yè)領(lǐng)先自動(dòng)化公司研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)
5.2. 需求動(dòng)機(jī)理論
5.3. 績效考核結(jié)果與物質(zhì)回報(bào)的關(guān)系
5.3.1. 研發(fā)人員薪酬中固定工資和浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的比例
5.3.2. 項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)的比較
5.3.3. 年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法
5.4. 研發(fā)工程師職業(yè)生涯規(guī)劃
5.4.1. 技術(shù)等級建立方法（案例+模板）
5.4.2. 不同績效員工的職業(yè)發(fā)展方式
5.5. GE的活力曲線（案例）
5.5.1. GE的獎(jiǎng)懲及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
5.6. 四種成本低及有效的激勵(lì)手段簡介
5.7. 討論和總結(jié)：績效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績效管理過程“最輕松”的環(huán)節(jié)
6. 如何有效實(shí)施研發(fā)績效管理體系？
6.1. 研發(fā)績效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
6.1.1. 起步型小企業(yè)
6.1.2. 成長型企業(yè)
6.1.3. 中型企業(yè)
6.1.4. 大型企業(yè)
6.2. 實(shí)施研發(fā)績效管理體系的要點(diǎn)
6.2.1. 戰(zhàn)略
6.2.2. 組織
6.2.3. 流程/制度
6.2.4. 項(xiàng)目管理
6.2.5. 人力資源
6.2.6. 建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績效所需的信息
6.3. 研發(fā)績效變革管理示意圖
6.4. 案例分析：BBK公司研發(fā)績效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法
6.5. 學(xué)員常見問題專題討論
6.5.1. 沒有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績效管理？
6.5.2. 績效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
6.5.3. 公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？
6.5.4. 周期很長的項(xiàng)目如何考核？
6.5.5. 員工之間的區(qū)分度多大才合適？
6.5.6. 不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？
6.5.7. 如何防止平均主義和輪流坐莊？
6.5.8. IT工具在績效管理中的應(yīng)用
6.5.9. 如何通過績效考核留住公司骨干員工？
6.5.10. 如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？
6.5.11. 如何量化考核？
6.5.12. 如何避免“有壓力，沒有動(dòng)力”？
6.5.13. 如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？
6.5.14. 研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？