依賴(lài)個(gè)人英雄而不是組織能力，業(yè)績(jī)?nèi)藶橛绊懘蠖鴽](méi)有持續(xù)性？
客戶(hù)需求響應(yīng)速度很慢、交付能力很低，客戶(hù)滿(mǎn)意度不斷下降？
關(guān)注結(jié)果而忽視做事過(guò)程和團(tuán)隊(duì)能力培育，導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)張乏力？
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越嚴(yán)峻，運(yùn)營(yíng)成本越來(lái)越高，盈利能力越來(lái)越差？
您是想在鄉(xiāng)間小道開(kāi)著豪車(chē)卻寸步難行，還是寧愿在高速公路趕著馬車(chē)歡快跑著？
沒(méi)有企業(yè)高速公路，哪怕請(qǐng)來(lái)一堆優(yōu)秀人才，也不可能實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)、穩(wěn)定擴(kuò)張！
卓越的流程體系就是企業(yè)的高速公路！
流程體系該如何規(guī)劃？流程如何設(shè)計(jì)？
流程設(shè)計(jì)質(zhì)量低、文件不規(guī)范，缺乏實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。——無(wú)先進(jìn)流程工具，語(yǔ)言不統(tǒng)一；
流程交錯(cuò)，卻無(wú)價(jià)值路標(biāo)，高層無(wú)法縱覽業(yè)務(wù)全貌�！�—無(wú)結(jié)構(gòu)化、可視化的流程體系；
流程時(shí)有缺失與斷點(diǎn)，未實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和實(shí)際業(yè)務(wù)銜接？——流程沒(méi)有實(shí)現(xiàn)端到端閉環(huán)設(shè)計(jì)；
流程彼此關(guān)聯(lián)不夠，推行ISO \ ERP等，卻無(wú)效果？——流程與其它體系沒(méi)有集成融合；
流程瓶頸多，部門(mén)本位主義強(qiáng)，協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造力低？——高層未第一推動(dòng)，缺少全局觀；
流程制度一大堆，但和實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)，執(zhí)行度很低？——缺失流程長(zhǎng)效機(jī)制，未做優(yōu)化；

卓越運(yùn)營(yíng)，流程落地；全局規(guī)劃，體系融合；分步實(shí)施，持續(xù)優(yōu)化
機(jī)會(huì)利潤(rùn)→運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)——高層推動(dòng)，刻不容緩



專(zhuān)屬總裁與高中管團(tuán)隊(duì)的卓越運(yùn)營(yíng)進(jìn)階模式
企業(yè)流程建設(shè)絕對(duì)不能延誤，越延誤，隱形浪費(fèi)就越多，變革成本就越大，擴(kuò)張能力卻越��！
流程建設(shè)推不動(dòng)？——1人學(xué)習(xí)是不夠的！引領(lǐng)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)，激蕩智慧，一起檢視與構(gòu)建！

主講老師
實(shí)戰(zhàn)型流程管理專(zhuān)家——陳鋒老師
企業(yè)管理碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。
Ø 十多年企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、人力資源實(shí)踐經(jīng)歷，擔(dān)任過(guò)企劃部經(jīng)理、企管部部長(zhǎng)、副總經(jīng)理，致力于推進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)范與管理優(yōu)化。
Ø 2004年以來(lái)，專(zhuān)職從事流程管理咨詢(xún)和培訓(xùn)，主持了數(shù)十個(gè)流程優(yōu)化咨詢(xún)項(xiàng)目，引導(dǎo)了數(shù)百次流程優(yōu)化工作坊，多次講授公開(kāi)課和內(nèi)訓(xùn)課程。
 
實(shí)戰(zhàn)型流程與組織變革專(zhuān)家——吳小羊老師

實(shí)戰(zhàn)型流程與組織變革專(zhuān)家，實(shí)戰(zhàn)型戰(zhàn)略績(jī)效管理專(zhuān)家，PMP，管理碩士。
Ø 曾擔(dān)任華為運(yùn)作經(jīng)理，參與了華為公司多項(xiàng)重大管理變革推行與實(shí)施，涉及研發(fā)IPD、LTC、財(cái)經(jīng)IFS、海外代表處流程與組織優(yōu)化等。后擔(dān)任央企烽火通信流程經(jīng)理，主導(dǎo)實(shí)施烽火通信流程變革，并作為項(xiàng)目經(jīng)理，主持了多項(xiàng)公司級(jí)跨部門(mén)流程變革項(xiàng)目的實(shí)施。
Ø 作為咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)理，已為美的集團(tuán)、海信科龍空調(diào)、廣東電信、蘇州金龍、美芝壓縮機(jī)、東方航空、華帝燃具、保隆汽車(chē)、鴻波信息等十多家知名企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)，已為數(shù)十家知名企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)，在專(zhuān)業(yè)性和實(shí)踐能力上得到了客戶(hù)高度評(píng)介。

參課對(duì)象
Ø 總裁/副總裁、總經(jīng)理/副總經(jīng)理、CIO、流程建設(shè)推進(jìn)委員會(huì)成員（公司高層）；
Ø 流程建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員、流程管理部門(mén)負(fù)責(zé)人及專(zhuān)職人員、各管理部門(mén)負(fù)責(zé)人。

課程大綱
一、提升流程建設(shè)準(zhǔn)備度
1、流程的價(jià)值認(rèn)知
l 如何正確理解流程？
l 流程與其他管理要素的關(guān)系
2、流程建設(shè)的急迫性
l 企業(yè)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)
l 運(yùn)營(yíng)能力降低的挑戰(zhàn)
l 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加劇的挑戰(zhàn)
3、流程建設(shè)的方向
l 職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變
l 流程能力提升的五個(gè)階段

二、流程體系規(guī)劃
1、流程體系規(guī)劃的基本概念
l 什么是流程體系規(guī)劃？
l 為什么需要流程體系規(guī)劃？
2、如何流程體系規(guī)劃？——從“形”到“神”
l 流程體系規(guī)劃的“形”
Ø 分層分級(jí)結(jié)構(gòu)化
Ø 主次清晰
l 流程體系規(guī)劃的“神”
Ø 如何與戰(zhàn)略匹配
Ø 如何與商業(yè)模式匹配
Ø 如何實(shí)現(xiàn)端對(duì)端全流程貫通
Ø 如何體現(xiàn)核心價(jià)值要素
Ø 如何上下游價(jià)值鏈集成
Ø 如何與集團(tuán)管控模式匹配
3、流程體系與其他體系的融合
l 流程體系與ISO9000等體系的融合
l 流程體系與制度的關(guān)聯(lián)
l 流程體系與風(fēng)險(xiǎn)管控的融合
4、流程體系規(guī)劃軟件工具學(xué)習(xí)—EPROS
l EPROS流程管理平臺(tái)及如何通過(guò)EPROS進(jìn)行流程分層分級(jí)規(guī)劃
Ø 演練：使用實(shí)例和EPROS工具進(jìn)行企業(yè)流程規(guī)劃

三、流程設(shè)計(jì)
1、流程設(shè)計(jì)的“人”
l 確定正確的流程責(zé)任人
l 選擇合適的流程設(shè)計(jì)參與者
2、如何進(jìn)行流程設(shè)計(jì)？
l 描述流程基本信息
Ø Why—流程目的描述
Ø Where—流程范圍和邊界
Ø When—流程驅(qū)動(dòng)
l 繪制流程圖—泳道圖學(xué)習(xí)
Ø What—流程活動(dòng)及協(xié)同關(guān)系
Ø Who—流程角色
l 流程文件及附件編寫(xiě)
Ø How—流程文件說(shuō)明、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)/模板等
Ø How much—流程KPI
3、流程圖描述及文件編寫(xiě)軟件工具學(xué)習(xí)
l 如何通過(guò)EPROS工具描繪流程圖
l 如何通過(guò)EPROS工具設(shè)計(jì)流程文件
Ø 演練：使用實(shí)例EPROS工具進(jìn)行流程設(shè)計(jì)

四、如何應(yīng)用workshop進(jìn)行跨部門(mén)流程梳理
1、如何進(jìn)行研討會(huì)（workshop）策劃
l Workshop的意義
l 如何進(jìn)行準(zhǔn)備
2、如何進(jìn)行流程現(xiàn)狀建模（As-Is）
l 為什么要描述現(xiàn)狀流程
l 基于實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)境進(jìn)行流程現(xiàn)狀描述
l 識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)痛點(diǎn)
3、如何進(jìn)行流程分析
l 流程績(jī)效分析及
l 流程優(yōu)化機(jī)會(huì)點(diǎn)確定
4、如何進(jìn)行新流程設(shè)計(jì)(To-Be)和推行
l 流程改善的常用技巧
l 新流程設(shè)計(jì)
l 新流程的推行實(shí)施
Ø 演練：使用實(shí)例進(jìn)行跨部門(mén)流程梳理