課程背景
2014~2015年，國內(nèi)房地產(chǎn)市場跌宕起伏，圈內(nèi)圈外人士均表示看不懂，各種論調(diào)在市場上蔓延，最后以萬科拋出的“白銀時代”論斷為中國房地產(chǎn)市場定調(diào)而收場。房地產(chǎn)進入“白銀時代”新常態(tài)，其特征之一是利潤縮減。因此，萬科一方面在尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，試圖走多元化戰(zhàn)略和跨界經(jīng)營，另一方面也在苦練“內(nèi)功”，在成本管理板塊加強修煉，將成本放在戰(zhàn)略角度去重新審視，全面掃描成本管理的全流程，嚴(yán)格控制成本支出，提高盈利水平。

而實情是，成本確實在增長。萬科2014年業(yè)績報告摘要顯示，2014年全年，萬科主營業(yè)務(wù)營業(yè)成本為10,248,182.76 萬元，較2013年同期增漲10.56% ；其中房地產(chǎn)營業(yè)成本10,087,359.72 萬元，較2013年同期增長10.21% 。萬科內(nèi)部都知道，郁亮要在2015年創(chuàng)造利潤200億元，2017年創(chuàng)造利潤300億。至此，萬科已經(jīng)開啟以創(chuàng)造利潤為導(dǎo)向、以考核體系調(diào)整為基本手段、以控制成本為階段性目標(biāo)的“糾偏”序幕。

本課程立足萬科，全面剖析萬科成本管理核心，重點講解萬科責(zé)任成本管理、目標(biāo)成本管理、動態(tài)成本管理及工程造價最新做法，分享成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和操作技巧，通過37個案例分析，掃清成本管理的疑難雜癥，提高企業(yè)的盈利水平和競爭力。


課程大綱
第一部分：萬科的全成本管理體系
1、房地產(chǎn)開發(fā)全成本構(gòu)成
2、萬科成本管理方式分析
3、萬科成本管理架構(gòu)
4、萬科成本管理的流程及程序分析
5、萬科全面預(yù)算管理
6、萬科成本管理權(quán)限的設(shè)定
7、萬科責(zé)任成本管理
（1）8個組成要素
（2）3個控制指標(biāo)
（3）5大實施步驟
8、萬科目標(biāo)成本管理
9、 萬科動態(tài)成本管理
（1）動態(tài)成本數(shù)據(jù)構(gòu)成
（2）動態(tài)成本的準(zhǔn)確性界定
（3）動態(tài)成本的實現(xiàn)路徑
10、 萬科成本管理作業(yè)全過程分析
（1）新項目發(fā)展成本控制
（2）設(shè)計成本控制
（3）招標(biāo)成本控制
（4）簽約成本控制
（5）施工成本控制
（6）結(jié)算成本控制
（7）銷售承諾及物業(yè)管理成本控制
案例1：《目標(biāo)成本測算表》
案例2：《成本管理流程及程序》
案例3：《預(yù)算管理流程》
案例4：《審批權(quán)限及流程表》
案例5：《責(zé)任成本管理指引》
案例6：《集團評估表》
案例7：《責(zé)任成本和無效成本考核管理辦法》
案例8：《目標(biāo)成本管理實施細(xì)則》
案例9：《目標(biāo)成本測算表》
案例10：《成本周報》
案例11：《成本月報》
案例12：《跨期成本分?jǐn)偯骷?xì)表》
案例13：《跨期成本分?jǐn)傇瓌t說明書》
案例14：《銷售管理制度》
案例15：《預(yù)結(jié)算管理作業(yè)指引》
案例16：《顧客要求、設(shè)計及工程變更管理作業(yè)指引》
案例17：《工程及材料采購作業(yè)指引》
案例18：《合同與付款管理作業(yè)指引》
案例19：《簽證管理作業(yè)指引》
案例20：《設(shè)計管理程序》
案例21：《新項目可研成本測算表》
第二部分：萬科的工程造價分析及過程控制
1、萬科設(shè)計階段的成本控制
（1）設(shè)計限額指標(biāo)的設(shè)定
（2）萬科對建筑結(jié)構(gòu)的造價分析研究
（3）萬科對機電配套的造價分析研究
（4）萬科對園林綠化的造價分析研究
（5）萬科設(shè)計優(yōu)化的分析研究
2、萬科采購階段的成本控制
（1）采購管理
（2）合同管理
（3）供應(yīng)鏈管理
3、萬科施工階段的工程成本控制
（1）三通一平階段成本控制
（2）施工方案布置與營銷配合
（3）基礎(chǔ)施工階段成本控制
（4）主體結(jié)構(gòu)階段成本控制
（5）建筑裝飾階段成本控制
（6）室內(nèi)機電成本控制
（7）室外配套工程成本控制
（8）精裝修成本控制
案例22：《設(shè)計限額指標(biāo)表》
案例23：《樁基造價、主體結(jié)構(gòu)工程造價、鋁合金造價、會所大堂裝飾造價、標(biāo)準(zhǔn)精裝修造價、外墻裝飾造價案例分析》
案例24：《給水造價、排水造價、外電造價、電梯造價、智能化系統(tǒng)造價、管網(wǎng)與道路工程造價、消防工程造價案例分析》
案例25：《景觀工程指標(biāo)控制、景觀工程優(yōu)化分析》
案例26：《成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引》
案例27：《采購管理程序》
案例28：《工程與材料設(shè)備采購作業(yè)指引》
案例29：《合同管理程序》
案例30：《合同與付款作業(yè)指引》
案例31：《供方管理程序》
案例32：《工程及材料供應(yīng)方管理作業(yè)指引》
第三部分：萬科成本管理的考核
1、目標(biāo)成本的責(zé)任分解
2、成本管理工作評估
3、責(zé)任成本與質(zhì)量成本評分
4、成本信息管理
5、成本BSC考核
案例33：《責(zé)任成本作業(yè)指引》
案例34：《成本管理工作評估表》
案例35：《責(zé)任成本評估表》
案例36：《成本周報月報》
案例37：《成本BSC考核表》



課程對象
房地產(chǎn)企業(yè)老板、董事長、總經(jīng)理、分管副總、項目總、集團公司主管開發(fā)各項業(yè)務(wù)的高管及成本相關(guān)部門負(fù)責(zé)人分公司及項目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、成本總監(jiān)、采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)成本及采購管理團隊、營銷管理團隊、設(shè)計管理團隊、工程管理團隊、財務(wù)管理團隊的骨干人員