流程型組織績效九變量


【課程解決的五大“組織頑疾”】
1、企業(yè)倡導(dǎo)的“以客戶為中心”因?yàn)榱鞒倘狈�管理，跨部門溝通困難，成為了掛在墻上的口號
2、公司每年提出的戰(zhàn)略規(guī)劃和新產(chǎn)品上市計劃等，卻遲遲不能實(shí)現(xiàn)，或者不盡人意
3、企業(yè)的智慧只掌握在少數(shù)精英手上 ，對于客戶價值，缺乏組織與流程保障
4、管理者和員工績效管理體系不合理，沒有基于流程目標(biāo)形成流程績效，導(dǎo)致部門割裂，各自為政
5、管理層缺乏全局觀，對于市場的變化措手不及，依舊沿用之前的思路進(jìn)行應(yīng)對


【學(xué)習(xí)導(dǎo)航圖】


【課程大綱】

一、 流程型組織的“流程”與“組織”概念
1、 什么是“端到端”的業(yè)務(wù)流程？及其認(rèn)識的誤區(qū)分析（案例分享）
2、 業(yè)務(wù)流程管理、改進(jìn)與優(yōu)化概念和理念、流程本質(zhì)與屬性解析
3、 流程型組織的案例討論

二、 如何完成建設(shè)流程型的組織的第一項(xiàng)工作：為客戶價值鏈建模
1、 如何正確理解和分析所在企業(yè)的商業(yè)模型和客戶閉環(huán)價值鏈？
2、 什么是客戶導(dǎo)向的價值流程和運(yùn)作模式？
3、 工具學(xué)習(xí)：《價值鏈上的職能關(guān)系圖》

三、 如何完成建設(shè)流程型的組織的第二項(xiàng)工作：規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)流域
1、 如何根據(jù)企業(yè)的商業(yè)價值鏈規(guī)劃業(yè)務(wù)流域？
2、 如何配置適合自己企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程清單并繪制流程關(guān)系圖？
3、 工具學(xué)習(xí)：《流程資產(chǎn)清單》、《流程關(guān)系圖》

四、 如何完成建設(shè)流程型的組織的第三項(xiàng)工作：編制和優(yōu)化各業(yè)務(wù)流程效能
1、 學(xué)習(xí)最簡單高效的流程編制模型：T－SIPOC
2、 基于業(yè)務(wù)邏輯的流程泳道圖實(shí)操案例演示
3、 工具：《流程泳道圖》

五、 如何完成建設(shè)流程型的組織的第四項(xiàng)工作：界定流程上的崗位角色和職責(zé)
1、 學(xué)習(xí)將關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖細(xì)化到崗位任務(wù)及其模版建立
2、 工具：《流程崗位的角色－責(zé)任矩陣表》

六、 如何完成建設(shè)流程型的組織的第五項(xiàng)工作：設(shè)置和日常管理流程績效
1、 如何在眾多業(yè)務(wù)流程中遴選關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和這些流程上的KPI
2、 學(xué)習(xí)推導(dǎo)關(guān)鍵流程上的KPI的績效儀表盤
3、 嘗試建立流程績效指標(biāo)鏈，實(shí)現(xiàn)讓流程自動管理最小單元的績效


附錄
【項(xiàng)目問答】
問：關(guān)于流程績效工具的來源，可否簡單介紹下它的兩位創(chuàng)始人Rummler和Brache的背景以及他們的成就？
答：流程績效工具來自于人類史歷史上BPM流程管理的兩位創(chuàng)始人和教父，他們是拉姆勒博士和布拉齊先生。拉姆勒是國際著名的績效專家，是第七位進(jìn)入美國人力資源名人堂的人物，是國際績效促進(jìn)協(xié)會ISPI美國分會的終身榮譽(yù)主席。而布拉齊先生在美國著名的K-T咨詢公司任執(zhí)行副總裁多年，在戰(zhàn)略實(shí)施與流程管理/改進(jìn)方面建樹頗豐。2013年布拉齊曾先生獲邀來中國先后在北京、深圳、貴陽講學(xué)。
問：我們發(fā)現(xiàn)《流程圣經(jīng)》這本書有一個很有意思的副標(biāo)題-“管理組織空白地帶”，應(yīng)該怎么理解？
答：事實(shí)上，兩位流程管理教父在四十年前為企業(yè)做績效改善咨詢時敏銳地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的績效瓶頸在跨部門接口上，而不在部門內(nèi)部。所以定位流程管理來解決跨部門績效問題�！读鞒淌ソ�(jīng)》的副標(biāo)題就開宗明義地聲明流程管理的落腳點(diǎn)在于管理組織的空白地帶，而組織績效改進(jìn)的機(jī)會點(diǎn)正是在于組織的空白地帶。
問：如果說流程績效是一個績效改進(jìn)的工具，與其它的績效改進(jìn)工具方法有什么不同或者說特點(diǎn)呢？
答：從系統(tǒng)上來看，企業(yè)的績效應(yīng)該是點(diǎn)、線、面三部分績效的整合。點(diǎn)狀績效就是傳統(tǒng)的人力資源績效；線狀績效就是流程績效；而面狀績效就是流程與流程所筑成的流程網(wǎng)絡(luò)的績效。所以說，流程績效工具與傳統(tǒng)的HR績效工具的差異性在于：前者側(cè)重線狀和網(wǎng)狀績效，后者側(cè)重點(diǎn)狀績效。只要將兩種績效工具有機(jī)整合起來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)全域的績效管理。
問：最后，可否請您簡單舉個案例，關(guān)于您咨詢服務(wù)過的企業(yè)是應(yīng)用流程績效這個工具并取得有效的績效改進(jìn)成果的？
答：有家地處西南輻射全國三四線城市的著名家具集團(tuán)，于2013年實(shí)施流程績效管理，選定了九個集團(tuán)的戰(zhàn)略攸關(guān)流程實(shí)施流程績效管理，使得參與這九個流程的員工績效獲得了激發(fā)。因?yàn)榘凑諉T工在流程中的表現(xiàn)來實(shí)施績效激勵，所以，不僅人人按流程辦事，而且人人爭取讓流程給個好紀(jì)錄。這樣就保證了流程的產(chǎn)出績效，使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)都躍升了一個臺階，在業(yè)界普遍叫苦不迭，行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)烈沖擊。2014年業(yè)績逆勢上揚(yáng)，實(shí)現(xiàn)了歷史上少有的增長，2015年伊始，該集團(tuán)信息滿滿地決定，進(jìn)一步依賴流程績效管理思想，實(shí)施“面向消費(fèi)者轉(zhuǎn)型”，全面實(shí)施CEM客戶體驗(yàn)管理。計劃在企業(yè)與客戶的全生命周期接觸點(diǎn)上實(shí)施流程績效管理，從而決定性地提升消費(fèi)者的黏
度、滿意度和凈推薦值NPS。從這個案例中我們可以看到，企業(yè)的績效杠桿就是流程，績效支點(diǎn)就是流程關(guān)鍵績效指標(biāo)，只要找到合適的杠桿和準(zhǔn)確的支點(diǎn)，企業(yè)績效就能四兩撥千斤地獲得實(shí)質(zhì)性的、巨大的提升。你企業(yè)的績效杠桿是那幾個流程呢？這些流程的績效支點(diǎn)—流程關(guān)鍵績效指標(biāo)在哪里呢？請好好思考，好好探尋。

【《流程圣經(jīng)》發(fā)展史】
起源：談起流程，許多人會想起Michael Hammer，但如果你是一名流程分析師，會認(rèn)識另兩位流程大師-Geary Rummler和Alan P. Brache。如果說Hammer是一位廣受歡迎的演講家，善于激發(fā)人們對流程變革的激情，那么Rummler則是流程分析師的導(dǎo)師，他提供了一套業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的核心方法論；Brache在與Rummler共同發(fā)展這套業(yè)務(wù)流程方法論后，基于其對企業(yè)深刻的理解、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S與開放的心態(tài)，企業(yè)模型Enterprise Model。

發(fā)展：上世紀(jì)60年代初期，Rummler在密歇根大學(xué)開始職業(yè)生涯，隨后管理一些以分析和改進(jìn)員工績效為重點(diǎn)的咨詢公司。到了60年代末期，Rummler主要幫助組織解決員工績效問題。
到了70年代，Rummler對整套方法加以完善。80年代,他與阿蘭·布里奇(Alan P. Brache) 合伙成立了Rummler-Brache Group咨詢公司（簡稱RBG），這段時期的Rummler擔(dān)任了幾個大型咨詢項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，將流程思想引進(jìn)大企業(yè)。這套方法論也奠定了普睿馳中國區(qū)的知識根基。
80年代初，Rummler歷時數(shù)年協(xié)助摩托羅拉推動流程改進(jìn)，正是Rummler的工作激發(fā)摩托羅拉人將全面質(zhì)量管理與流程分析結(jié)合,后來創(chuàng)造了著名的六西格瑪管理法。
80年代末期至90年代初，Rummler和Brache撰寫的《績效改進(jìn)-- 如何管理組織架構(gòu)圖上的空白地帶》（簡稱《績效改進(jìn)》）于 1990年出版。當(dāng)時，兩位流程前輩擔(dān)憂一個問題：公司被職能劃分為一個個職能孤島，但在現(xiàn)實(shí)工作中，需要通過跨職能流程完成。所以，職能部門的經(jīng)理們常常抱怨其他職能部門沒有為他們提供工作所需（即輸入要素）。換言之，當(dāng)工作流經(jīng)職能部門之間的空白地帶時，沒有人明確交接任務(wù)與告知如何管理。

工具化：IBM的一位研究人員參加了這套系統(tǒng)課程后，深被其中圖表的威力所折服，于是便創(chuàng)立一套名為“LOVEM”的IBM流程方法論。這個首字母縮寫詞代表了企業(yè)可視化線性流程方法論。“線”是指Rummler-Brache圖表中的泳道線，把客戶與流程區(qū)分開來，讓分析師看到流程與客戶的具體交互方式。至今，大家把“Rummler-Brache圖”稱為“泳道圖”。數(shù)十本流程新書在這一時期陸續(xù)出版，將Rummler和Brache在70和80年代期間提出的許多流程管理方法和信息技術(shù)相結(jié)合。
無可置疑，Rummler和Brache是流程方法論的創(chuàng)始者，從實(shí)際角度改進(jìn)組織績效。他們將組織詮釋為一個系統(tǒng)，最核心的流程是組織依靠員工、計劃和資源, 為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，通過系統(tǒng)思維，層層分解，剖析企業(yè)要素與結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，要如何達(dá)到期望的績效，并了解什么時候可能失敗，什么時候可以進(jìn)行修復(fù)。這套方法就像一位醫(yī)生，通過系統(tǒng)化思想診斷病癥，避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象。

中文版面世：2008 年10月29日，Rummler與世長辭。其遺作《Improving Performance: Howto Manage the White Space on the Organization Chart》于次年底在美國發(fā)行，這本書與《流程圣經(jīng)》中文版已由中國的流程績效“布道”專家王翔老師翻譯并由出版社發(fā)行。
2015年年初，開啟了《流程圣經(jīng)》公開課、內(nèi)訓(xùn)和咨詢服務(wù)，為中國企業(yè)全面開展流程績效體系的學(xué)習(xí)和應(yīng)用實(shí)踐支持。近期王翔老師也將再次主導(dǎo)翻譯《Serious Performance Consulting According to Rummler》出版。
與同行及企業(yè)主一同分享其企業(yè)模型EnterpriseModel的方法論及應(yīng)用。

本土化：中國企業(yè)已全面和快速地脫離市場宏利帶來的機(jī)遇，面臨的是更多巨變市場的挑戰(zhàn)。流程績效正當(dāng)其時地用流程工具為企業(yè)建立精益經(jīng)營管理的績效改善生態(tài)系統(tǒng)。作為企業(yè)的績效主要負(fù)責(zé)管理人員和HR專業(yè)績效改善人員都是必須要學(xué)習(xí)和掌握的一項(xiàng)工具！