核心內(nèi)容：
流程再造、價值鏈與主流程、FT-BOD模型、流程管理體系設(shè)計、優(yōu)勢的新型組織、流程設(shè)計與運作、矩陣式組合、戰(zhàn)略中心型組織、變革中的三種智障、變革框架

關(guān)鍵收獲：
理解客戶需求的本質(zhì)及產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈、人力、財務(wù)流程的本質(zhì)
掌握業(yè)務(wù)流程再造的核心思想與再造方法論
掌握與業(yè)務(wù)流程匹配的組織設(shè)計方法
理解企業(yè)變革管理的核心步驟，學(xué)會驅(qū)動一場成功的組織變革

/針對問題 /
華為在推行業(yè)務(wù)流程變革之前，面臨的九個問題：
缺乏準確、前瞻的客戶需求關(guān)注
反復(fù)做無用功浪費資源，造成高成本
沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程
組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內(nèi)耗
各部門的流程之間靠人工銜接，運作過程割裂
專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴難以復(fù)制的英雄
沒有人端到端對流程的結(jié)果負責(zé)
流程沒有端到端，而是“段到段”
大量的領(lǐng)導(dǎo)審批，缺乏對基層一線的授權(quán)

深度推行變革之后，組織實現(xiàn)了：
l 模版級流程讓新員工3個月迅速勝任關(guān)鍵工作；
l 基于業(yè)務(wù)本質(zhì)，研發(fā)、營銷、服務(wù)均不斷優(yōu)化“最佳路徑”，實現(xiàn)端到端高效運轉(zhuǎn)；
l 將權(quán)力有序下放，實現(xiàn)Point to Point員工直對員工的工作流轉(zhuǎn)；
l 全面IT化，實現(xiàn)有效監(jiān)管。

/核心邏輯 /

課程大綱>>

端到端的業(yè)務(wù)流程再造與組織變革
——追溯以客戶為中心的根源，突破傳統(tǒng)組織的管理困境

一：課程總綱
1、分析當前企業(yè)經(jīng)營遇到問題的根因
ž 描述企業(yè)經(jīng)營遇到的問題
ž 識別企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化帶來的新要求
ž 確定企業(yè)經(jīng)營問題的根因
2、確定問題解決方案：建立流程型組織
ž 理解以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造
ž 理解組織變革與流程型組織

二：重新界定客戶
1、識別客戶
2、識別客戶的需求
ž 客戶需求的本質(zhì)-快速、正確、便宜、容易；
ž 如何通過業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求；

三：再造業(yè)務(wù)流程每一步都有項目管理
1、發(fā)起流程再造項目
ž 發(fā)起階段完成的里程碑
ž 確定項目目標和范圍
ž 確定項目組組成
ž 確定項目主計劃
ž 明確項目主要交付和驗收標準
ž 工作說明書和開工會
2、關(guān)注原流程問題
ž 現(xiàn)狀分析，通過對假設(shè)的驗證，明確流程的重整內(nèi)容
ž 引導(dǎo)客戶實現(xiàn)對現(xiàn)狀問題點的認同
ž 關(guān)注階段使用的工具
ž 定義現(xiàn)狀流程
ž 制定項目詳細計劃：以周為單位
  ž嚴格的項目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標達成
ž 項目評審會：階段性成果與計劃
3、發(fā)明新流程
ž 里程碑：發(fā)明總結(jié)會議
ž 交付件：流程模板、操作指導(dǎo)書、重整方案、KPI文檔
ž 流程優(yōu)化的策略
ž TO-BE流程設(shè)計思路的確定
ž BPR發(fā)明工作：三種工作會議
ž 發(fā)明工作展開至模板級
ž 詳細流程發(fā)明的核心方法：活動分析和引導(dǎo)法、BENCHMARK方法
4、推行新流程落地
ž 流程推行
ž 組織建制和推行
ž IT實施與流程MAPPING
ž 溝通和培訓(xùn)
ž 設(shè)計新角色是，需要建立資源池
ž 并行開展流程管理

四：轉(zhuǎn)型干部和組織
1、確定職位和崗位
ž 崗位和職位的分析與設(shè)置
2、轉(zhuǎn)型干部職能
3、建立流程自發(fā)展機制
ž 流程管理三件事
ž 流程體系與流程的劃分
ž 流程文件化管理
ž 流程管理要素分析
ž 流程管理關(guān)鍵成功要素
流程OWNER及其權(quán)責(zé)