以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成“群體成長”的良性機制。然而，許多管理者對此依然感到困惑——
r 如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案？
r 如何快速掌握任職資格體系設(shè)計要點？
r 如何保證任職資格體系執(zhí)行落地？
針對以上問題，我們特邀原華為戰(zhàn)略產(chǎn)品部總監(jiān)范金先生，與我們一同分享《任職資格管理與人才梯隊建設(shè)》的精彩課程。本課程以“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導(dǎo)向”為特點，整個教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學(xué)習(xí)演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐的同時，實現(xiàn)與本企業(yè)實際工作的對接。

課程大綱

一、能力模型概念導(dǎo)入
1、中國企業(yè)需要解決的核心人才管理關(guān)鍵命題
2、員工能力管理體系的兩種主要模式——素質(zhì)模型、任職資格
3、素質(zhì)模型的起源及基本概念
案例：廣義的素質(zhì)模型和狹義的素質(zhì)模型
4、底層素質(zhì)與技能的關(guān)系
討論：為什么素質(zhì)模型在中國企業(yè)推行實施效果不佳？
5、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
案例：國內(nèi)其他企業(yè)推行任職資格的背景

二、雙重晉升路徑設(shè)計
1、如何理解職業(yè)發(fā)展的真正內(nèi)涵？職業(yè)發(fā)展就等于是崗位晉升嗎？
2、構(gòu)建雙重晉升通道的價值
案例：華為的五級雙通道
討論：常見的雙重晉升通道——Y型、H型、h型
3、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)
案例：華為等優(yōu)秀企業(yè)的職位類別劃分
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設(shè)計存在的問題
4、互聯(lián)網(wǎng)時代，員工職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計的發(fā)展趨勢
案例：騰訊、阿里巴巴等企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展路徑
5、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設(shè)計
案例：騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”
討論：人力資源通道設(shè)計模型
6、職業(yè)經(jīng)理人/領(lǐng)導(dǎo)干部職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
7、專業(yè)技術(shù)人才的成長路徑
討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？
8、管理人才的成長路徑
討論：專業(yè)人才和管理人才培養(yǎng)/晉升模式的差異

三、專業(yè)等級評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)力建模
1、專業(yè)等級標(biāo)準(zhǔn)（任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)）的組成
討論：為什么用專業(yè)素質(zhì)、績效考核結(jié)果評價員工的專業(yè)技術(shù)等級存在問題？
討論：為什么任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)中沒有“專業(yè)成果”？
2、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)各組成部分的典型評價模式
3、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)知識”的設(shè)計方法
案例：HR各專業(yè)的必備知識設(shè)計
4、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)素質(zhì)”的設(shè)計方法
討論：研發(fā)人員、營銷人員、HR人員專業(yè)素質(zhì)要項提煉
5、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)——“專業(yè)技能”的設(shè)計方法
案例：人力資源類專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)
7、領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建
案例：行業(yè)中典型的領(lǐng)導(dǎo)力模型案例分享

四、人才規(guī)劃隊伍及人才盤點
1、人才隊伍規(guī)劃
案例：某知名企業(yè)人才隊伍規(guī)劃
2、能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等
3、專業(yè)技術(shù)人員的能力評估與人才盤點
案例：某企業(yè)的中高級研發(fā)資深工程師/專家的能力評價
4、領(lǐng)導(dǎo)力360°評估+BEI面談
討論：360評估常見問題及規(guī)避措施
5、什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質(zhì)人才認(rèn)識的誤區(qū)——高績效=高潛質(zhì)
6、高潛質(zhì)人才的評價
分享：高潛質(zhì)人才評價的三種模型
7、人才盤點結(jié)果——人才地圖的繪制及解析
案例：某企業(yè)核心人才盤點結(jié)果及解析

五、在崗人員能力提升培養(yǎng)
1、人才培養(yǎng)721模型
討論：為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領(lǐng)域投入很大，但往往收效甚微？
2、成長路徑/學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計
案例：某專業(yè)人才學(xué)習(xí)路徑圖設(shè)計
3、行動學(xué)習(xí)
案例：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升行動學(xué)習(xí)項目
4、基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力提升培訓(xùn)
案例：某企業(yè)基于國際化業(yè)務(wù)的培養(yǎng)方案設(shè)計

六、后備人才梯隊建設(shè)
1、人才梯隊資源池建設(shè)系統(tǒng)模型
2、后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃
案例：華為的后備人才規(guī)劃
3、什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質(zhì)人才認(rèn)識的誤區(qū)——高績效=高潛質(zhì)
4、三種高潛質(zhì)人才評價模型
5、后備人才培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)方案設(shè)計
6、后備人才的考察、篩選與淘汰
7、后備人才的培養(yǎng)激勵——如何有效管理后備人才的培養(yǎng)？
8、行業(yè)典型企業(yè)后備人才梯隊建設(shè)
案例：華為等企業(yè)的人才梯隊建設(shè)介紹（領(lǐng)導(dǎo)人才）