第一篇：任職資格的概念與理念
一、人力資源管理的基本假設(shè)
二、任職資格管理的理論基礎(chǔ)
三、NVQ的啟發(fā)—英國(guó)國(guó)家職業(yè)認(rèn)證體系
 對(duì)員工任職能力的評(píng)價(jià)，不只是通過(guò)書(shū)面知識(shí)考試的方式，更有效的是可以通過(guò)對(duì)其在工作現(xiàn)場(chǎng)的行為方式的考察來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
 通過(guò)對(duì)成功者工作行為的分析提煉出某類(lèi)職位的成功行為。成功行為可以成為普通員工提高工作效率的捷徑。
四、任職資格特點(diǎn)—工作相關(guān)性
五、任職資格的概念
六、任職資格的作用
 規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔
 樹(shù)立有效培訓(xùn)和員工自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力
 建立合理的員工職業(yè)發(fā)展通道
 建立完善的企業(yè)職能工資體系
 打破企業(yè)在員工激勵(lì)中的“瓶頸”束縛


第二篇：任職資格體系構(gòu)成
一、任職資格的體系架構(gòu)
二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立
 任職資格的定義
 任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)
 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容
 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)
 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟
三、任職資格認(rèn)證的方法和流程
 任職資格認(rèn)證的組成
 任職資格認(rèn)證的原則
 任職資格認(rèn)證程序
 任職資格申訴
 上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證
四、任職資格的應(yīng)用
 任職資格與職位
 任職資格與績(jī)效考核
 任職資格與招聘
 任職資格與培訓(xùn)—基于通道的培訓(xùn)體系
 任職資格與薪酬


第三篇：任職資格管理體系設(shè)計(jì)技術(shù)
一、幾個(gè)核心課題
 職位體系梳理是任職資格體系建設(shè)的基礎(chǔ)；
 素質(zhì)模型的應(yīng)用；
 戰(zhàn)略是員工發(fā)展的主要輸入；
 培訓(xùn)和員工發(fā)展通道、績(jī)效管理、招聘管理結(jié)合；
 組織和流程是體系設(shè)計(jì)的保障。
二、體系設(shè)計(jì)的步驟
 體系設(shè)計(jì)第一步：職位梳理
 第二步，不同職位的通道設(shè)計(jì)
 第三步：任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（素質(zhì)模型分析、知能分析、行為定位）
 第四步，任職資格認(rèn)證
 第五步，和其他HR模塊的接口


第四篇：人才梯隊(duì)建設(shè)
一、人才梯隊(duì)建設(shè)的理念
 基本理念決定人才需求
 文化傾向影響人才理念
 人才能力選項(xiàng)分類(lèi)
二、人才梯隊(duì)建設(shè)的路徑
 梯隊(duì)人才建設(shè)與梯隊(duì)人才管理（示例）
 企業(yè)現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)：人員結(jié)構(gòu)與分布——職位職級(jí)、職位分布、職級(jí)分布、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等
 案例分析： 某企業(yè)人員盤(pán)點(diǎn)——當(dāng)前人才狀況分析
 某企業(yè)梯隊(duì)人才的選拔—入選條件（示例）
 某企業(yè)梯隊(duì)人才的選拔—人才選拔流程（示例）
 梯隊(duì)人才選拔流程描述
 某企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段
 人才梯隊(duì)建設(shè)模型（示例）
三、梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法
 需要什么核心能力？
 企業(yè)管理演變趨勢(shì)——領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化發(fā)展階段
 培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑
 管理者培訓(xùn)需求展望
四、人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法
 1、針對(duì)高端崗位
--人才盤(pán)點(diǎn)與選拔
--培訓(xùn)與培養(yǎng)
--跟進(jìn)與評(píng)估
 2、針對(duì)中端崗位
--蓄水池員工的選育用留
 3、案例分析


課程總結(jié)及解答學(xué)員疑問(wèn)。