第一章 如何正確理解績效管理
一、探尋績效管理成功之路
1.績效管理的過程和目的
案例分析：某國際知名企業(yè)績效管理失敗之痛
2.調查分析：國內績效管理不成功企業(yè)的五大成因解析
3.績效管理的常見問題及解決思路
4.國內企業(yè)績效管理發(fā)展的幾個階段和主導思想
5.行動學習研討：企業(yè)績效管理如何更有效、更成功落地？
二、企業(yè)各類人員在績效管理工作中的角色認知
1.中層管理人員在績效管理中的角色與主要責任
2.中層管理人員與人力資源部的分工與合作
3.一般員工在績效管理中的角色與主要責任
4.HR管理人員在績效管理中承擔的責任和主要工作
第二章 績效考核指標設計實務技巧
一、績效指標的兩種主要類別
1.KPI類指標設計
KPI定量指標量化設計方法（五個角度設計）
KPI定性指標定性的方式方法
好的KPI應有的幾個特點
2.工作目標類指標
二、績效指標體系設計方法
1.指標與目標的區(qū)別
2.績效指標設計的主要方法及要領
如何使用戰(zhàn)略地圖分析法
如何從職責中提練績效指標？
如何從關鍵流程中提練績效指標？
3.KPI體系設計思路與原則
4.KPI指標體系設計步驟
5.如何設計公司級KPI？
案例分享：企業(yè)公司級KPI指標設計與提取
6.如何設計部門級KPI?
現(xiàn)場練習：部門級KPI提煉與設計
7.如何設計職位級KPI?
現(xiàn)場練習：職位級KPI指標分解與設計
三、績效指標的規(guī)范化要求
1)KPI定義與計算方式（案例分享）
2)KPI計分方法（案例分享：某知名企業(yè)KPI計分表展示）
3)如何設計KPI的權重與配分？
4)關于配分的幾點經驗分享
5)關于考核周期的設計
現(xiàn)場演練：部分職位KPI描述規(guī)范
第三章 基于PBC的績效管理（華為戰(zhàn)略績效管理實踐）
1.什么是PBC？
2.基于PBC的績效管理與傳統(tǒng)績效管理的區(qū)別
3.PBC績效管理指標體系及主要內容
4.PBC績效管理全流程
5.如何有效運用PBC來落實企業(yè)戰(zhàn)略目標？
6.PBC的撰寫方法及要求
7.案例分享：華為公司績效管理模式
第四章 績效改進管理系統(tǒng)的設計與實施
一、績效目標設定和分解
1.如何制定目標？
2.目標確定應考慮的因素
3.公司經營性目標如何分解到各業(yè)務領域（部門）
4.如何通過戰(zhàn)略解碼會分解、簽署PBC目標
5.如何確定各職位目標？
二、績效目標跟進與輔導
1.目標管理的主要要素
2.目標跟進形式與要求
3.績效目標與工作計劃的關系
4.季度目標如何與月度工作計劃聯(lián)動
5.為什么要進行績效輔導？
6.如何選擇績效輔導的時機？
7.績效輔導的要求和注意事項
三、績效考核實施
1.績效考核的類別及運用
什么是述職考核？
如何組織述職考核？
述職考核的流程及要求有哪些？
如何進行層級考核？
2.績效考核結果的形式及要求
3.績效考核等級結果如何合理控制？
4.績效考核的七大誤區(qū)及規(guī)避措施
四、績效溝通與改進
1.績效溝通的目的
2.績效溝通的障礙分析
3.如何做好績效溝通的準備工作
4.績效溝通的流程及要求
現(xiàn)場演練：怎樣進行正確實、有效的績效面談
五、績效結果運用
1.績效結果的激勵作用及運用策略
2.績效結果如何運用于薪酬？
3.績效結果如何運用于培訓管理？
4.績效結果如何運用于員工職業(yè)生涯規(guī)劃？
5.績效結果用于轉崗調配及勞動關系維護
6.績效結果運用的注意事項
第五章 OKR敏捷績效管理模型
1.什么是OKR？-不確定性變革時代的組織
2.哪些企業(yè)/部門/崗位適合使用OKR
3.KPI與OKR的關系-傳統(tǒng)績效管理的挑戰(zhàn)與困惑
4.OKR與平衡計分卡的關系
5.OKR敏捷目標設置
6.有效持續(xù)的反饋與教練
7.績效考核/面談/薪酬
8.全員獎勵與認同
現(xiàn)場提問互動：企業(yè)績效管理推行問題解答