課程背景
戰(zhàn)略決定成��！這是經常能引起我們共鳴的一句話。
然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰(zhàn)略”，阿里CEO張勇認為：“戰(zhàn)略是打出來的”。那么，企業(yè)還需要戰(zhàn)略嗎？
的確，在“市場環(huán)境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰(zhàn)略已經很難被清晰的規(guī)劃，但是并非企業(yè)不需要戰(zhàn)略，而是需要在執(zhí)行中不斷調整，就如任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認為：“戰(zhàn)略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執(zhí)著和堅持”。所以，企業(yè)并非不需要戰(zhàn)略，而是需要對戰(zhàn)略進行有效的管理。
國內著名戰(zhàn)略管理、產品及研發(fā)管理專家胡紅衛(wèi)先生認為：
Ÿ 企業(yè)不僅需要戰(zhàn)略設計，更需要戰(zhàn)略管理。
Ÿ 戰(zhàn)略管理必須成為一個滾動編制戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、展開為年度經營計劃（BP）,并執(zhí)行、調整的過程。
Ÿ 戰(zhàn)略不是偶然的奇思妙想，而是通過團隊、流程及方法持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力、集思廣益的結果。
胡紅衛(wèi)先生早年參與華為創(chuàng)業(yè)，先后經歷研發(fā)、中試、制造、規(guī)劃、管理工程、財務等崗位，曾任規(guī)劃總監(jiān)、總裁辦主任、管理工程部總監(jiān)，并擔任公司副總裁達5年之久，親身經歷了華為從幾千萬銷售額發(fā)展到數(shù)百億的歷程。在擔任總裁辦主任及規(guī)劃總監(jiān)三年期間，胡紅衛(wèi)先生曾主持了華為戰(zhàn)略規(guī)劃及經營計劃工作，擔任管理工程部總監(jiān)期間，參與導入IPD體系，并開始學習和研究IPD體系中的市場管理（MM）方法論。
在之后的十七年歷程中，胡紅衛(wèi)老師一直從事IPD研發(fā)管理、MM戰(zhàn)略管理、組織績效管理等咨詢及培訓工作，是國內系統(tǒng)性IPD課程、系統(tǒng)性MM課程的首創(chuàng)者。在為二十多家企業(yè)導入基于MM的公司SP/BP戰(zhàn)略管理體系或者業(yè)務單位戰(zhàn)略管理體系的過程中，胡老師在后期也結合了BLM方法論。
在華為IPD體系推行過程中，首先按照MM方法論建立了SP/BP戰(zhàn)略管理體系，運行成熟后，又導入了BLM模型，在整個流程體系中也稱為DSTE(Develop Strategy to Execute)流程，對華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力和經營效率帶來了巨大的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業(yè)務）在成立不久，就按照MM和BLM方法實施SP/BP戰(zhàn)略管理，使華為手機業(yè)務在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位發(fā)展壯大，成為全球手機市場份額第二。
然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE流程）過于復雜，時間周期非常長（從4月份開始到次年2月份結束），這是一般企業(yè)無法適應的。
所以，胡老師針對5億-200億左右規(guī)模、具有多業(yè)務單位（如產品線/產品事業(yè)部、分子公司）的企業(yè)，借鑒華為實踐，更結合十多年的戰(zhàn)略管理咨詢經驗，開發(fā)了本課程，使企業(yè)根據(jù)課程內容和研討結果，可以建立自己的、系統(tǒng)的、實操的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。
胡老師親自負責完成過的戰(zhàn)略管理咨詢項目，包括：
2002-2004年，安吉爾“飲水機未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”；邁瑞醫(yī)療“三大產品線戰(zhàn)略規(guī)劃研究”；國人通信“SP戰(zhàn)略管理和BP經營計劃流程和制度建設”；晶石集團“集團戰(zhàn)略管理體系”；金發(fā)科技“產品線戰(zhàn)略規(guī)劃及產品規(guī)劃體系”；
2005-2007年，士蘭微“產品線戰(zhàn)略規(guī)劃及產品規(guī)劃體系”，科達科技“公司未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃”， 老板電器“公司未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃”；
2008-2010年，海得股份“公司及業(yè)務單位SP/BP戰(zhàn)略管理體系”，英威騰科技“公司SP流程和產品線SP流程”，勝利軟件“公司SP流程和產品線SP流程”，三維通信“公司及產品線SP流程、產品線BP經營計劃流程”；
2011-2013年，雷訊防雷“產品線SP/BP戰(zhàn)略管理和產品規(guī)劃體系”，元征科技“產品線SP戰(zhàn)略規(guī)劃及產品規(guī)劃體系”；雷賽智能“公司及業(yè)務單位SP戰(zhàn)略管理體系”；
2014-2016年，方太集團“產品線SP戰(zhàn)略規(guī)劃及產品規(guī)劃管理體系”，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產品事業(yè)部SP/BP戰(zhàn)略管理體系”；
2017-2018年，合力叉車“從公司戰(zhàn)略到產品線戰(zhàn)略管理體系”，天奧科技“從公司戰(zhàn)略到產品線SP/BP戰(zhàn)略管理體系”，金田銅業(yè)“分子公司SP戰(zhàn)略管理及產品規(guī)劃體系”。


課程特色
p 首創(chuàng)性：該課程是國內首創(chuàng)的結合市場管理（MM）和業(yè)務領先模型（BLM）方法論，參考了華為SP/BP戰(zhàn)略管理流程并適當簡化，面向5億-200億左右規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略管理課程。
p 系統(tǒng)性：課程從戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略思維高度出發(fā)，系統(tǒng)涵蓋了戰(zhàn)略管理的組織保障體系、戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃的完整流程、業(yè)界領先的戰(zhàn)略管理方法論、一系列經典并實用的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃方面的方法及工具。
p 落地性：課程所講授內容及相應的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業(yè)落地應用的。企業(yè)根據(jù)課程內容和研討結果，可以建立針對自身實際的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。
p 實踐性：課程源自最佳實踐（業(yè)界領先的MM、BLM、BSC戰(zhàn)略解碼等方法論，IBM、華為公司實踐），更來自于咨詢實戰(zhàn)（胡老師為邁瑞、方太廚電、安吉爾、金發(fā)科技、英威騰科技、合力叉車集團、歌爾聲學、三維通信、天奧科技），不是空對空地傳授理論，也不是單向地告知華為的做法，而是基于企業(yè)的實際場景。


課程大綱
1. 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
1.1. 什么是戰(zhàn)略
1.1.1. 戰(zhàn)略的概念
1.1.2. 明茲伯格對戰(zhàn)略的5P解釋
1.1.3. 孫子的戰(zhàn)略觀：道、天、地、將、法
1.1.4. 戰(zhàn)略的五要素：使命愿景、業(yè)務范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、資源協(xié)同
1.1.5. 舉例：華為早期的戰(zhàn)略
1.2. 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程
1.2.1. 規(guī)劃設計學派
1.2.2. 環(huán)境適應學派
1.2.3. 產業(yè)組織學派
1.2.4. 核心能力學派
1.2.5. 四大學派的聯(lián)系與區(qū)別
1.3. 戰(zhàn)略管理體系
1.3.1. 戰(zhàn)略的層次——戰(zhàn)略“金字塔”：公司戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，示例
1.3.2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟
1.3.3. 戰(zhàn)略執(zhí)行體系
1.3.4. 舉例：IBM的戰(zhàn)略管理實踐
1.3.5. 舉例：某公司的戰(zhàn)略管理體系
1.4. 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的典型誤區(qū)
1.4.1. 拋棄夢想和思考，短期行為化
1.4.2. 摸著石頭過河，帶有盲目性和“敢”情色彩
1.4.3. 更多關注精美的戰(zhàn)略文本，流于形式
1.4.4. 以過去的信息/數(shù)據(jù)或成功經驗推導戰(zhàn)略
1.4.5. 只提出戰(zhàn)略方向和目標，缺乏戰(zhàn)略路徑和措施
1.4.6. 面對機遇，看不見、看不起、看不懂，來不及
1.4.7. 緊緊盯住市場潮頭，不顧能力抓機會
1.4.8. 追求每個業(yè)務領域的產品都大而全，過于理想化
1.4.9. 眾多新領域同時布局，資源分散，沒有聚焦
1.4.10. 只有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略管理
1.5. 企業(yè)戰(zhàn)略管理思想/思維
1.5.1. 成長邏輯的轉變：從機會驅動到戰(zhàn)略驅動
1.5.2. 戰(zhàn)略管理的九大思維
1.5.2.1. 使命思維：目的、方向和夢想——使命與愿景
1.5.2.2. 選擇思維：有所為，有所不為；競爭力優(yōu)先于吸引力
1.5.2.3. 聚焦思維：集中優(yōu)勢兵力；新領域單點突破
1.5.2.4. 定位思維：在客戶心智中建立競爭定位；戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略
1.5.2.5. 商戰(zhàn)思維：防御戰(zhàn)，進攻戰(zhàn)，側翼戰(zhàn)，游擊戰(zhàn)
1.5.2.6. 合作思維：強強聯(lián)合；借助外力
1.5.2.7. 創(chuàng)新思維：產品創(chuàng)新制勝
1.5.2.8. 前瞻思維：預則立，不預則廢
1.5.2.9. 系統(tǒng)思維：建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系
1.5.3. 案例研討：華為早期戰(zhàn)略管理中體現(xiàn)了哪些戰(zhàn)略思維？我們公司戰(zhàn)略管理中應樹立什么戰(zhàn)略思想？
2. 面向市場的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論——市場管理（MM）
2.1. 市場管理（MM）的概念和流程
2.2. 市場管理（MM）與營銷管理（MM）的聯(lián)系和區(qū)別
2.3. 市場管理（MM）流程
2.4. 理解市場——洞察市場（MM-step1）
2.4.1. 明確產品線使命、愿景/目標，舉例
2.4.2. 信息收集及分析——環(huán)境、競爭、市場、自身
2.4.3. SWOT分析，舉例
2.4.4. 描繪市場地圖，舉例
2.4.5. 業(yè)務設計評估，舉例
2.5. 市場細分——對市場進行劃分（MM-step2）
2.5.1. 市場細分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買
2.5.2. 細分市場的七步法、舉例
2.5.3. 整理細分市場描述表
2.6. 組合分析——選擇目標市場（MM-step3）
2.6.1. 對備選細分市場進行SPAN（戰(zhàn)略地位）分析
2.6.2. 對備選市場進行FAN（財務）分析
2.6.3. 結合產品線目標進行組合分析
2.6.4. 選出目標細分市場
2.6.5. 更新細分市場描述表
2.6.6. 對目標市場進行SWOT分析
2.7. 制定細分市場業(yè)務策略及計劃（MM-step4）
2.7.1. 確定細分市場財務目標和增長策略
2.7.2. 制定每個細分市場的業(yè)務計劃
2.8. 整合及優(yōu)化業(yè)務計劃——制定業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（MM-step5）
2.8.1. 將各細分市場的業(yè)務計劃整合為業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃
2.8.2. 根據(jù)產品包策略識別潛在項目
2.8.3. 對潛在項目進行組合分析（PDC），輸出經過篩選和排序后的項目清單
2.8.4. 劃分產品及產品平臺
2.8.5. 制定產品線或產品族路標規(guī)劃（Roadmap）（MM-step6）
2.9. 管理業(yè)務計劃并評估績效——執(zhí)行及監(jiān)控
2.9.1. 制定產品包業(yè)務計劃
2.9.2. 制定項目任務書（Charter）
2.9.3. 制定評價指標體系
2.9.4. 業(yè)務計劃的執(zhí)行及監(jiān)控
3. 面向領導力的戰(zhàn)略規(guī)劃模型——業(yè)務領導力模型（BLM）
3.1. 概述
3.1.1. BLM業(yè)務領導力模型
3.1.2. 領導力是根本
3.1.3. 價值觀是基礎
3.1.4. 業(yè)績差距與機會差距
3.1.4.1. 業(yè)績差距分析、舉例
3.1.4.2. 機會差距分析、舉例
3.1.4.3. 研討：雙差分析演練
3.2. BLM模型-戰(zhàn)略
3.2.1. 戰(zhàn)略意圖：愿景、戰(zhàn)略目標、近期目標
3.2.2. 市場洞察
3.2.2.1. 宏觀分析
3.2.2.2. 競爭動向
3.2.2.3. 客戶分析
3.2.2.4. 識別未來3年的主要市場發(fā)展趨勢及其影響
3.2.3. 創(chuàng)新焦點
3.2.3.1. 資源與能力分析-優(yōu)勢與劣勢
3.2.3.2. 創(chuàng)新焦點
3.2.3.3. 未來業(yè)務組合
3.2.3.4. 戰(zhàn)略地位分析（波士頓矩陣）
3.2.3.5. 三個成長的地平線
3.2.3.6. 創(chuàng)新模式
3.2.3.7. 三種典型的創(chuàng)新、舉例
3.2.3.8. 創(chuàng)新領域
3.2.3.9. 資源利用
3.2.4. 業(yè)務設計-戰(zhàn)略制定的落腳點
3.2.4.1. 客戶選擇、舉例
3.2.4.2. 價值主張、舉例
3.2.4.3. 價值獲得、舉例
3.2.4.4. 活動范圍、舉例
3.2.4.5. 持續(xù)價值、舉例
3.2.4.6. 風險管理
3.2.4.7. 研討：當前的業(yè)務設計與期望的業(yè)務設計
3.3. BLM模型-執(zhí)行
3.3.1. 關鍵任務
3.3.1.1. 關鍵任務的識別
3.3.1.2. 實現(xiàn)關鍵任務所需要的相互依賴關系
3.3.1.3. 檢查與內外部合作伙伴之間的相互依賴關系
3.3.1.4. 關鍵任務的展開闡述
3.3.2. 正式組織
3.3.2.1. 組織架構、管理體系和流程
3.3.2.2. 資源和權力如何在組織中分配
3.3.2.3. 關鍵崗位設置和能力要求
3.3.2.4. 管理和考核標準
3.3.3. 人才
3.3.3.1. 關鍵崗位和人才布局要求
3.3.3.2. 人才和能力的差距及挑戰(zhàn)
3.3.3.3. 如何獲得人才
3.3.3.4. 激勵與保留
3.3.4. 文化與組織氛圍
3.3.4.1. 文化
3.3.4.2. 組織氛圍
4. 基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理整體框架
4.1. MM與BLM的聯(lián)系與區(qū)別
4.2. 研討：在戰(zhàn)略管理體系中如何結合MM與BLM方法論？
4.3. 常見的戰(zhàn)略管理體系框架
4.4. 基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理整體框架
4.5. 舉例：華為SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架
4.6. 舉例：方太SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架
5. 公司及業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程
5.1. SP流程的整體框架
5.2. 第一階段：戰(zhàn)略分析
5.2.1. 第一階段主要活動一覽
5.2.2. 擬制SP編制計劃，模板示例
5.2.3. 啟動會
5.2.4. 使命、愿景及目標、舉例（步驟/方法：MM-step1、BLM-戰(zhàn)略意圖）
5.2.5. 市場洞察/價值轉移回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.6. 業(yè)務單位/產品線（BU/PL）戰(zhàn)略執(zhí)行回顧
5.2.7. 市場洞察/價值轉移回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.8. BU/PL評審會
5.2.9. 公司級評審會
5.2.10. 公司級內外環(huán)境分析（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.11. 績效差距和機會差距分析（步驟/方法：BLM-雙差分析）
5.2.12. 公司級SWOT分析（步驟/方法：MM-step1）
5.3. 第二階段：戰(zhàn)略方向
5.3.1. 識別關鍵戰(zhàn)略問題（步驟/方法：MM-step1）
5.3.2. 業(yè)務組合分析（步驟/方法：MM-step2-3、BLM-創(chuàng)新焦點）
5.3.3. 跨產品線趨勢
5.3.4. 深入分析觀點
5.3.5. 第一次戰(zhàn)略會議（市場洞察及趨勢、資源分配、業(yè)務組合及優(yōu)先級、深入分析優(yōu)先次序）
5.3.6. BU/PL戰(zhàn)略方向、業(yè)務設計（步驟/方法：MM-step1、BLM-業(yè)務設計）
5.3.7. 人力資源分析
5.3.8. 財務分析
5.3.9. 其它職能領域分析
5.3.10. 深入分析和備選方案（步驟/方法：MM-step1、BLM-創(chuàng)新焦點）
5.4. 第三階段：戰(zhàn)略選擇
5.4.1. BU/PL市場細分、目標市場（步驟/方法：MM-step2-3）
5.4.2. BU/PL目標市場的業(yè)務策略（步驟/方法：MM-step4）
5.4.3. BU/PL新產品策略（步驟/方法：MM-step4）
5.4.4. 第二次戰(zhàn)略會議（BU/PL業(yè)務計劃、目標市場及策略、新產品路標）
5.5. 第四階段：戰(zhàn)略規(guī)劃
5.5.1. 整合及優(yōu)化BU/PL-SP（步驟/方法：MM-step5）
5.5.2. 整合及優(yōu)化BU/PL、產品路線規(guī)劃（步驟/方法：MM-step5）
5.5.3. BU/PL評審會
5.5.4. 人力資源戰(zhàn)略
5.5.5. 財務戰(zhàn)略
5.5.6. 其它職能領域戰(zhàn)略
5.5.7. 編制公司SP（步驟/方法：MM-step5）
5.5.8. 第三次戰(zhàn)略會議（公司SP、BU/PL-SP、各職能SP、深入分析方案及下一步舉措）
5.5.9. 公司SP、BU/PL-SP定稿
5.5.10. 案例：某集團公司和業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃哪些地方需要改進？
6. 公司年度經營計劃(BP)流程
6.1. BP流程的整體框架
6.2. 第一階段：預測及規(guī)劃指導
6.2.1. 第一階段主要活動一覽
6.2.2. 公司年度經營目標設想（步驟/方法：BLM-雙差分析、戰(zhàn)略意圖）
6.2.3. BU/PL經營目標分解推算（步驟/方法：同上）
6.2.4. 公司年度重點工作初稿 （步驟/方法：MM-step6、BLM-關鍵任務）
6.2.5. 公司年度KPI方案初稿（步驟/方法：MM-step6、BLM-正式組織）
6.2.6. 財務預測、關鍵KPI推算
6.2.7. 人力預算（步驟/方法：BLM-人才）
6.2.8. 啟動年度預算
6.2.9. 機會點到訂貨預測第一稿
6.2.10. 薪酬策略及人力總預算
6.2.11. 費用策略及費用總預算
6.2.12. 訂貨目標匯總協(xié)調
6.2.13. 第一次年度經營計劃會議（訂貨總目標預測、人力/費用總預算、審批公司KPI方案和年度重點工作）
6.3. 第二階段：業(yè)務目標制定
6.3.1. 第二階段主要活動一覽
6.3.2. 機會點到訂貨預測第二稿
6.3.3. 公司預算初稿
6.3.4. 公司CBP執(zhí)行情況審視
6.3.5. BU/PL KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）
6.3.6. 各部門KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）
6.3.7. 第二次年度經營計劃會議（批準訂貨總目標、審議公司總預算、評審BU/PL和各部門KPI方案和重點工作）
6.4. 第三階段：業(yè)務計劃與預算
6.4.1. 第三階段主要活動一覽
6.4.2. 編制BU/PL BP初稿（步驟/方法：MM-step4-5、BLM-執(zhí)行）
6.4.3. 編制BU/PL年度研發(fā)計劃初稿（步驟/方法：MM-step4-5）
6.4.4. BU/PL 全預算初稿
6.4.5. 各部門全預算初稿
6.4.6. 人力資源預算合并
6.4.7. 財務合并數(shù)據(jù)并測算，公司預算刷新
6.4.8. 預算初評
6.4.9. BU/PL 全預算、各部門預算刷新
6.4.10. 編制CBP初稿（步驟/方法：MM-step5、BLM-執(zhí)行）
6.4.11. CBP模擬
6.4.12. CBP、BU/PL BP和年度研發(fā)計劃刷新
6.4.13. 第三次經營計劃會議（批準公司總預算、審批CBP、BU/PL-BP及研發(fā)計劃、批準KPI目標和重點工作）
6.4.14. BU/PL和各部門全預算定稿、費用授予
6.4.15. 組織績效目標（KPI目標+重點工作目標）和行動計劃（步驟/方法：BLM-組織、文化）
6.5. 研討：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的計劃？這些計劃的相互關系是怎樣的？
7. 如何構建SP/BP戰(zhàn)略管理體系
7.1. 高層親自推動：澄清戰(zhàn)略思想、明確構建戰(zhàn)略管理體系的目標和行動方案
7.2. 組織保障：建立戰(zhàn)略管理部門、建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊、經營計劃團隊
7.3. 戰(zhàn)略方法及工具：導入MM和BLM方法論、開發(fā)戰(zhàn)略工具
7.4. 構建SP流程：將當前戰(zhàn)略規(guī)劃制度升級為系統(tǒng)化、操作性強的SP流程
7.5. 構建BP流程：將年度目標及計劃、預算、KPI及組織績效等制度或做法整合為完整的BP流程
7.6. 案例：華為終端公司構建SP/BP戰(zhàn)略管理體系的實踐
7.7. 案例：T公司構建SP/BP戰(zhàn)略管理體系的實踐
7.8. 建立SP/BP戰(zhàn)略管理體系的關鍵成功因素