課程背景
v 阿里、京東、摩拜、滴滴、等等新興企業(yè)的發(fā)展無不證明，人才的重要，未來的企業(yè)的競爭，是渠道，是模式，是產(chǎn)品……其實，人品決定產(chǎn)品，最根本的屬于人才的競爭，而一個企業(yè)的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不是取決于人力資源管理部門及其工作成效，卻取決于企業(yè)各部門的管理者在人力資源管理方面的意識和作為，但是非人力資源經(jīng)理往往因績效或工齡得以晉升，所以，當他們面對人力資源管理問題時，往往不知所措，極易造成部門效率低下，甚至人才流失，影響企業(yè)的整體發(fā)展。我們經(jīng)常遇到一下問題：
我們部門缺人，你們怎么還沒招到啊?
人力資源部怎么選人的，剛來幾天就走了，煩不煩?
90后的群體真的傷不起，有么有？
新來的員工不勝任，人力資源部怎么培訓的?
考核是你們人力資源部門的事兒，為啥老要我們張羅!
也許每天我們主管們都在發(fā)著同樣的牢騷，抱怨……那么
人力資源工作該誰干?
人力資源工作是誰家的孩子?
誰的孩子又該誰抱走呢？
在新常態(tài)下面臨越拉越多新的90后群體融入，非人力資源管理者的人力資源管理顯得更為重要……

課程大綱Outline

工具導入：復盤-人力資源管理與非人力的人力資源管理有什么區(qū)別？

一、21世紀中高層領導最重要的技能——人才管理
n 為什么需要建設關鍵人才梯隊
n 企業(yè)核心競爭力與人才隊伍
n 解決企業(yè)人才需求重要舉措——人才梯隊建設
n 企業(yè)戰(zhàn)略與人才梯隊建設的關系
Ø 案例賞析：著名企業(yè)的人才梯隊建設案例
n 人才梯隊體系設計——企業(yè)核心五類人才梯隊建設
Ø 關鍵崗位人才梯隊建設（基于崗位）
Ø 關鍵人才后備梯隊建設（基于人才）
Ø 管理崗位人才梯隊建設（基于崗位）
Ø 技能類人才梯隊建設（基于專業(yè)）
Ø 通道層級人才梯隊建設（基于層級）
Ø 設計人才梯隊種類的原則和方法
n 建立人才梯隊的動態(tài)發(fā)展路徑
Ø 四種人才發(fā)展模式對比分析
Ø 關鍵人才在梯隊中的發(fā)展路徑規(guī)劃
Ø 現(xiàn)職崗位人才的發(fā)展路徑
Ø 崗位備選人才的發(fā)展路徑

二、追本溯源有的放矢
n 定位篇——人力資源部的職能定位
n 人力資源部的角色定位
Ø 傳統(tǒng)人事部門定位
Ø 戰(zhàn)略人力資源部門定位職業(yè)定位分析圖
n 戰(zhàn)略人力資源工作的內容
Ø 解析六大模塊
n 人力資源管理職能與直線經(jīng)理管理職能之間的關系
n 人力資源職能的核心模塊及其內在關系

三、知己知彼，百戰(zhàn)不殆
n 認知篇—直線經(jīng)理如何自我認知
n 企業(yè)組織架構“金字塔”
Ø 高層——做正確的事情
Ø 中層——正確的做事情
Ø 基層——把事情做正確
n 直線經(jīng)理的觀念與定位誤區(qū)
Ø 一大軟肋
Ø 兩個瓶頸
Ø 三個障礙
n 非人資源部門經(jīng)理的組織定位
Ø 司機vs乘客
Ø 工作角色七個轉變
Ø 案例分享：領導有方
n 人力資源部門與其他部門分工職責對比圖
n 直線經(jīng)理的角色定位
Ø 伙伴
Ø 教練
Ø 專家
Ø 記錄員
Ø 裁判員
Ø 案例：五類角色的演練

四、望聞問切德能勤績
n 選人篇——直線經(jīng)理如何選擇下屬
n 知己所需
Ø 崗位分析的流程
Ø 職位分析的方法
Ø 如何招聘需求提出；即職位說明書的編制
Ø 如何有效進行職位分析結果-崗位設計
Ø 案例工具：《人力資源經(jīng)理職位說明書》
n 覓才有道
Ø 媒體招聘
Ø 校園招聘
Ø 內部舉薦
Ø 人才獵頭
Ø 網(wǎng)絡招聘
n 辯才有法
Ø 小組討論法
Ø 結構化面試——如何用好star面試方法?
Ø 行為觀察法
Ø 評價中心法
Ø 無領導小組
Ø 建立勝任力模型
n 選人原則：
Ø 先內后外，又紅又專
Ø 先德后才，一心一意
Ø 人人匹配，人崗匹配
Ø 望聞問切，寧缺毋濫
n 實戰(zhàn)演練：如何應對面試中的實戰(zhàn)問題
Ø 兩個人都很好，選哪一個
Ø 看好的人薪酬要求太高，怎么辦？
Ø 人力資源部找的人都不合適，怎么辦？

五、運籌帷幄，用兵如神
n 用人篇——直線經(jīng)理如何有效的用人
n 用人所能：直線經(jīng)理對四類不同下屬的帶領方法
Ø 命令式：高任務—低關系
Ø 說服式：高任務—高關系
Ø 參與式：低任務—高關系
Ø 授權式：低任務—低關系
Ø 工具：情景領導力模型！
n 用人所長
Ø 基于“對崗”管理的人力應用
Ø 基于“對人”管理的人力應用
n 用人所愿
Ø 行為意愿分析
Ø 個人階段需求分析職業(yè)生涯
Ø 個人資源分析人力資本
Ø 家庭社會環(huán)境分析環(huán)境影響
n 用人有道：建立良好的管理機制
Ø 人才晉升機制
Ø 人才儲備計劃
Ø 人才接替計劃
Ø 人員淘汰機制
Ø 人才激勵機制
Ø 建立本部門員工良好的心理環(huán)境
n 用人原則
Ø 時間有序，空間配置
Ø 能位對應，動態(tài)適應
Ø 要素有用；同素異構
Ø 公平競爭，互補增值

六、身體力行言傳身教
n 育人篇——直線經(jīng)理如何培育下屬
n 培訓目標
Ø 利益共同體
Ø 事業(yè)共同體
Ø 感情共同體
n 直線經(jīng)理育人方法
Ø 案例分享：華為的師帶徒機制給我們的啟示
Ø 如何進行師帶徒機制
Ø 如何實施接班人計劃
Ø 如何將建立標桿管理
Ø 分享：一分鐘培訓——工作指導法
n 直線經(jīng)理是培訓效果有效轉化的橋梁
Ø 如何支持下屬學習
Ø 如何有效提供平臺
Ø 如何有效實施影響
Ø 如何做到結果創(chuàng)新和田十二法
Ø 實操方法：先“自由組合”；再“適當調整”后“持續(xù)監(jiān)督”
Ø 如何評估下屬轉化——柯氏四級評估法誤區(qū)
n 指導、輔導與教導、引導的四導法則
Ø 如何帶新兵
Ø 如何培養(yǎng)90后的下屬
Ø 如何提升問題員工的能力
Ø 下屬怎么教也學不會怎么辦？
Ø 下屬能力很強，如何培養(yǎng)？
Ø 下屬是老員工，如何培養(yǎng)？
n 育人原則：
Ø 需求摸清；對癥下藥
Ø 缺啥補啥；急用先學
Ø 言傳身教；身體力行
Ø 因材施教；積極轉化
Ø 授人以漁，授人以欲

七、感情引導夢想激勵
n 留人篇——直線經(jīng)理如何留人
n 直線經(jīng)理薪酬功能的認知
Ø 工資解析-保障吃得飽
Ø 獎金解析-保障干得好
Ø 股票分紅-保障干的久
Ø 福利解析-保障干的穩(wěn)
n 直線經(jīng)理的基層激勵原則
Ø 物質和精神激勵
Ø 及時性原則
Ø 同一性原則
Ø 預告性原則
Ø 開發(fā)性原則
n 直線經(jīng)理留人的吸引力法則
Ø 動之以情
Ø 曉之以理
Ø 激之以義
Ø 誘之以利
Ø 本土文化，綜合應用
n 直線經(jīng)理的影響力塑造
Ø 耳濡目染
Ø 心領神會
Ø 身體力行
Ø 言傳身教
Ø 直線經(jīng)理的“四心”激勵模型
n 500強企業(yè)8位一體的留人模式
Ø 愿景感召
Ø 文化留人
Ø 事業(yè)留人
Ø 感情留人
Ø 待遇留人
Ø 機制留人
Ø 學習留人
Ø 魅力留人
n 留人原則
Ø 薪酬設置，合法合理
Ø 保障生存，提升品質
Ø 留人留心，感情融通
Ø 身體力行，夢想激勵
工具：團隊共創(chuàng)建立基層有效的激勵模型！