課程背景：
日本豐田公司的成功經(jīng)驗：兩個輪子的飛奔��！
1）強化自主研發(fā)，為客戶提供更高品質(zhì)的產(chǎn)品---開源理念；
2）樹立“利潤中心”經(jīng)營理念，以更低成本為客戶提供相同品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)---節(jié)流理念；
豐田公司的研發(fā)位居世界一流但不是獨領(lǐng)風(fēng)騷，他創(chuàng)建的精益生產(chǎn)體系才是確保豐田保持世界領(lǐng)先地位的根本！換言之、降低成本、提升效率、消除一切浪費才是豐田精益生產(chǎn)體系的精髓！干毛巾中擰出水��！
何謂效率？并非簡單的速度快，而是以最小的投入而獲得最大的產(chǎn)出。換言之、消耗了過多的資源即使完成了產(chǎn)出也是浪費，也是低效率！
看看眾多制造型企業(yè)的現(xiàn)狀經(jīng)營及生產(chǎn)運作流程，廣義浪費、成本上揚多處可見：
市場變化頻繁，導(dǎo)致銷售計劃變更頻繁，因此采購、生產(chǎn)隨之發(fā)生系列被動的變動；
采購物料，特別是大宗戰(zhàn)略性物料單價飛漲；由于采購數(shù)量尚不大，因此單價下降的難度十分巨大；
設(shè)計研發(fā)人員缺乏成本意識，設(shè)計變更頻繁，而又缺乏統(tǒng)籌變更后的物料、計劃、設(shè)備、工裝夾具等的有效對應(yīng)；
現(xiàn)場臟亂差、物料的大量堆積、物料不能準(zhǔn)時到達(dá)、設(shè)備故障頻繁、生產(chǎn)過程中的等待/無效搬運、物流布局的混亂……;再審視我們的工程部門的職責(zé)，我們不缺乏工藝專業(yè)人員，但我們沒有工業(yè)工程IE人才，因此生產(chǎn)過程中的浪費、低效也就無人問津了。例如：生產(chǎn)線平衡度低下、工序飽和度低下、生產(chǎn)周期L/T過長等。
利潤從何而來，“開源”固然重要，但“節(jié)流”更為必要��！節(jié)流并不是“成本管理中心”的獨家業(yè)務(wù)，而是與“銷售”、“采購“、“研發(fā)”與“制造”系統(tǒng)的成本控制息息相關(guān)�。�


培訓(xùn)內(nèi)容：
一、精益經(jīng)營核心
企業(yè)成長3步曲：做大→→做強→→做長
企業(yè)成本壓力與三種經(jīng)營策略
漲價型皇族
溢價型貴族
節(jié)約型平民
Toyota的成功啟示：兩個輪子“核心競爭力”的飛奔！
“開源”與“節(jié)流”并舉
核心競爭力的內(nèi)涵：核心技術(shù)＋性價比
3大核心流程的競爭力
研發(fā)流程的高效化
產(chǎn)品實現(xiàn)流程的快速化
訂單實現(xiàn)流程的準(zhǔn)時化
二、成本的創(chuàng)新認(rèn)識：
制造業(yè)選擇“成本優(yōu)先”的３大理由
平民企業(yè)的首選
性價比是“核心競爭力”
節(jié)流增效的速度遠(yuǎn)高于開源增效
中國人傳統(tǒng)成本觀的３大誤區(qū)
地大物博、泱泱大國
舉全國之力辦世界大事
小節(jié)約與大浪費；關(guān)注直接成本、忽視間接成本、忽略隱性成本
案例分享：成本的3大深刻內(nèi)涵
區(qū)分顯性成本與隱形成本
思索：隱性成本的內(nèi)涵與極度危害性
７大浪費與非附加值
３Ｍ Loss（Muri、Mura、Muda）
隱形成本＝廣義浪費＝消耗過多資源
小組討論：銷售、研發(fā)、采購流程中的關(guān)鍵性隱性成本
小摳門與大浪費
控制花錢的“成本中心”與鼓勵節(jié)約的“利潤中心”
思索：為何年底突擊花錢？
三、顯性成本控制與低減
制造成本的目標(biāo)管理
案例分享：研發(fā)階段對制造成本（原價）構(gòu)成分析與收益性評估
制造成本的嚴(yán)格、嚴(yán)肅的“推移管理”
顯性成本控制的關(guān)鍵點
１個核心：上下一致，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒
４大手段：
成本構(gòu)成規(guī)劃
成本控制（目標(biāo)與計劃管理）
成本預(yù)算與實際支出的月度差管理（３大事業(yè)計劃管理）
人員計劃
設(shè)備、工器具、儀器等投資計劃
一般性經(jīng)費計劃
成本低減作戰(zhàn)
實戰(zhàn)案例１）：生產(chǎn)用主料“ＢＯＭ制度”與“物料配送制度”（物料消耗的有效監(jiān)督）
實戰(zhàn)案例２）：物料異常損耗的“自責(zé)損金制度”
損金=額外的物料消耗/生產(chǎn)臺數(shù)（臺當(dāng)損損耗金額）
損金低減的3大手段
品質(zhì)過程控制
不良部品退庫前的嚴(yán)格確認(rèn)與數(shù)量統(tǒng)計（不良部品+額外消耗部品）
不良部品的再生使用
損金低減的目標(biāo)管理與作戰(zhàn)
實戰(zhàn)案例３）：生產(chǎn)用輔料（乙材）的“準(zhǔn)ＢＯＭ制度”
輔料的“準(zhǔn)BOM化”—用量標(biāo)準(zhǔn)化
輔料用量的預(yù)實差制度---PDCA
輔料本地化采購的推進(jìn)---單價及雜費的低減
４大管理指標(biāo)：
使用金額
在庫金額
輔料在庫金額的“回轉(zhuǎn)率”管理
臺當(dāng)金額
實戰(zhàn)案例４）：物料采購單價低減的新思路
大宗戰(zhàn)略性物資的“期貨采購”
核心供應(yīng)商的聯(lián)盟策略降低整體“物流成本”
四、隱形成本控制與低減
徹底推行ＩＥ與生產(chǎn)方式革新（產(chǎn)能與效率提升的利器）
案例分享與思索：生產(chǎn)方式革新的新動向。各有何優(yōu)缺點？
流水線Line
設(shè)備類水平布置（模塊式）→→垂直布置（設(shè)備流水線）
現(xiàn)場IE的效率意識與效率提升4大著眼點：干毛巾中擠出水來！
思索：“人均產(chǎn)能”能完全代表生產(chǎn)效率嗎？
布局分析、工程分析、動作分析、時間分析
生產(chǎn)方式改革的主要方向
長線短線化（細(xì)胞化、工序間距緊湊化）
站立作業(yè)、走動作業(yè)，最終實現(xiàn)員工多能化、全能化、生產(chǎn)柔性化
部裝嵌入化
設(shè)備布局垂直化（設(shè)備流水線）
生產(chǎn)運作系統(tǒng)綜合水平的3大宏觀指標(biāo)
生產(chǎn)周期（Lead Time）、工程內(nèi)庫存（WIP）、生產(chǎn)柔性度（反應(yīng)速度）
工序分析（單一微觀生產(chǎn)單元）3大評估指標(biāo)：提防“集體腐敗”！
工序平衡率、工序飽和率、工程飽和率
磨刀不誤砍柴工（銷售與采購、制造的游戲規(guī)則）
案例分享１）：嚴(yán)格、科學(xué)的生產(chǎn)計劃與審核（ＰＳＩ計劃體系）
解決銷售、采購、生產(chǎn)脫節(jié)的有效體制：PSI統(tǒng)籌計劃
銷售、制造的有效鏈接：PSI計劃商討會制度與生產(chǎn)構(gòu)造檢討制度
3級生產(chǎn)計劃：PSI計劃、中日程、小日程
可行生產(chǎn)計劃的必要滿足點：日程（L/T）、生產(chǎn)能力
研發(fā)的成本意識與研發(fā)的５現(xiàn)主義
笑傲江湖的個人主義與螺絲釘?shù)膱F隊意識
思索：非洲獵豹的悲慘命運
現(xiàn)場中心主義（5現(xiàn)主義）：決戰(zhàn)在終端商場、決勝在生產(chǎn)現(xiàn)場
思索：為何市場部門、研發(fā)部門最強勢？
案例分享：研發(fā)部門的“5現(xiàn)主義”
熟悉現(xiàn)場才是合格的研發(fā)人員：并行研發(fā)體制
從結(jié)構(gòu)研發(fā)、性能研發(fā)走向成本研發(fā)、裝配性研發(fā)（研發(fā)的成本意識）
研發(fā)期間的新定義（確保量產(chǎn)的穩(wěn)定才是研發(fā)的最終職責(zé)）
研發(fā)教訓(xùn)的反省制度