課程背景：
以結果論成敗，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業(yè)，因為只有這種從客戶需求端來，又回到客戶需求端的組織，才能適應客戶的這種天生屬性，才能在市場競爭中脫穎而出，所以“企業(yè)管理的目標是流程化組織建設”。而中國科技企業(yè)管理現狀是產品開發(fā)流程看似實現了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，導致盲目研發(fā)、資源浪費、內斗內耗、執(zhí)行力低下、庫存率偏高、變更頻繁、責任模糊等問題，解決上述復雜管理問題要依靠現代產品研發(fā)流程體系的建設，產品研發(fā)流程體系建設的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰(zhàn)能力，最終達到市場成功、財務成功。
為了構建有競爭力的、市場導向的產品研發(fā)流程體系，我們需要對目前科技企業(yè)在研發(fā)流程管理中存在的問題和挑戰(zhàn)有充分的認識。
1、有流程、無執(zhí)行
產品開發(fā)流程更多是以部門視角來定義，沒有端到端打通，尤其針對技術以外部門的配合缺少流程約束；流程為作戰(zhàn)服務，為多產糧食服務的屬性還比較弱化。
2、節(jié)點質量管控流于形式
產品開發(fā)階段質量標準缺失，技術評審存在抓壯丁、科普會、批斗會等現象，沒有真正落實責任，缺少必要的問題回溯追責機制，質量把關不嚴謹。
3、跨部門協調難
產品研發(fā)在企業(yè)中是一項綜合性的工作，存在大量需要跨部門協作的活動，尤其涉及技術之外的部門，普遍存在部門協作困難、資源協調難等問題。
4、跨項目決策機制缺失
企業(yè)經常存在項目多，而資源少，一個成員同時承擔多個項目的事情，資源沖突嚴重，工作無法安排下去，缺少多項目決策控制機制。
5、有責任、無權利
項目經理承擔了項目成敗的責任，但缺少相應的權利保證，名為項目經理，實為項目秘書，如何實現責任與權利的統(tǒng)一。


課程介紹：
以咨詢討論的方式開展培訓，為學員提供一個交互式的研討環(huán)境，以具體的產品開發(fā)流程為主線、結合大量的實際咨詢案例進行研討，詳細講解產品開發(fā)6大階段的具體操作步驟和任務，突出不同專業(yè)如何圍繞產品目標協同一致，為大家分享如何在實戰(zhàn)中構建一套可操作的、能夠被執(zhí)行和落地的產品開發(fā)流程體系；強調產品開發(fā)商業(yè)策劃和工程技術兩條主線的相互配合，采用門徑管理思路，重點講解產品開發(fā)中關鍵的商業(yè)決策評審點和產品技術評審點的運作方式；研發(fā)項目管理承接產品開發(fā)流程的落地執(zhí)行，實現組織級研發(fā)項目管理，借鑒歷史項目的成功經驗和失敗教訓，提升研發(fā)項目成功率；在學習中，學員將不僅理解業(yè)界優(yōu)秀公司產品開發(fā)管理的具體實踐，詳細掌握產品開發(fā)過程的具體活動開展方法，回到自己的企業(yè)就可以著手實施研發(fā)管理的改進。


課程大綱：
第一部分：案例分析
1.分析造成產品開發(fā)失敗的原因是什么？
2.這些原因對我們有什么啟發(fā)？
3.思考：類似的問題在公司有沒有經常發(fā)生？有哪些表現形態(tài)？


第二部分：產品開發(fā)流程管理概述和框架- -了解業(yè)界最佳研發(fā)管理模式，構筑研發(fā)管理知識框架
1.研發(fā)管理的發(fā)展歷程4個階段
1.1第3代研發(fā)管理的4大特征；
1.2特征1：投資；
1.3特征2：市場；
1.4特征3：快準；
1.5特征4：制度化；
2.產品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
2.1技術、樣品、產品、商品的區(qū)別；
2.2為什么要把產品開發(fā)與技術開發(fā)相分離？
2.3產品成功的標準是什么？
2.4如何理解產品的市場成功和財務成功？
2.5如何理解市場驅動產品開發(fā)？
2.6研發(fā)管理體系框架：1個目標、2個主業(yè)務、3個關鍵支撐
3.研發(fā)項目管理基礎框架
3.1什么是項目、項目的特征？
3.2什么是項目管理？
3.3如何有效管理范圍、進度、質量、成本、風險的沖突？
3.4如何界定產品開發(fā)流程與科研項目管理的管理職能？
3.5案例學習：某科技標桿企業(yè)的研發(fā)項目管理體系；


第三部分：產品研發(fā)組織定義與職責分工 -- 實現項目制變革，構筑對產品開發(fā)整體負責的團隊
1.研發(fā)項目團隊的組織形式：職能型組織、項目型組織、矩陣式組織；
2.科研創(chuàng)新3大基本團隊和職責劃分：決策團隊、執(zhí)行管理、資源團隊；
3.業(yè)界最佳的產品開發(fā)團隊的構成和職責
3.1研發(fā)項目經理的角色和職責；
3.2研發(fā)項目核心組成員的角色和職責；
3.3研發(fā)項目外圍組成員的角色和職責；
3.4職能部門經理在產品開發(fā)中的角色和職責；
3.5跨部門產品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制；
3.6案例分享：某芯片科技行業(yè)的產品創(chuàng)新團隊模型；
3.7案例分享：某通信科技企業(yè)的組織模型，構筑對產品全流程負責的創(chuàng)新組織；
4.研發(fā)項目經理應具備的技能
4.1研發(fā)項目經理的8大素質特征和性格特征；
4.2案例學習：某互聯網標桿企業(yè)對產品經理/項目經理的任職資格要求；
4.3案例學習：某通信科技行業(yè)標桿對端到端項目經理的技能要求；
4.4如何培養(yǎng)合格的研發(fā)項目經理？
4.5案例學習：某公司研發(fā)資源池專項培養(yǎng)機制；
5.演練與問題討論


第四部分：結構化的產品開發(fā)流程 – 市場驅動不是簡單的口號，要落實為具體的分工與行動
1.什么是流程？
2.產品開發(fā)流程需要具備的3大核心特征：
2.1結構化
2.2并行
2.3一次把事情做對
3.如何實現產品開發(fā)流程結構化？
3.1結構化的3大要素：分類、分級、分段；
3.2結構化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）；
3.3產品開發(fā)流程如何圍繞產品策劃+商業(yè)策劃2條主線展開？
3.4業(yè)界的產品開發(fā)流程架構示例（思想決定高度：如何把產品開發(fā)管理的思想融進流程？）
3.5案例分享：某家電標桿企業(yè)產品研發(fā)流程結構化層次劃分；
4.如何實現產品開發(fā)流程并行展開?
4.1并行流程給組織帶來的核心4大利益；
4.2并行開發(fā)的工具設計方法：DesignFlow方法論；
4.3如何消除流程中非增值性因素？
4.4如何精簡檢查與審核？
4.5如何減少返工因素？
5. 如何實現產品開發(fā)流程一次把事情做好
5.1產品開發(fā)流程的L6層級：模板、指導書、樣例、檢查表；
5.2案例學習：業(yè)界汽車整車標桿企業(yè)的以產品開發(fā)價值流為主線的知識管理模式；
5.3業(yè)界知識管理效果不好的核心原因：初心不正；
6.產品開發(fā)流程詳細實戰(zhàn)：階段劃分
6.1產品開發(fā)的6大階段；
6.2產品開發(fā)與上游流程（市場管理）的關系；
6.3產品開發(fā)與下游流程（產品生命周期管理）的關系；
7.產品開發(fā)流程詳細實戰(zhàn)：里程碑與控制點
8.產品開發(fā)流程詳細實戰(zhàn)：關鍵步驟
9.產品開發(fā)流程結構化過程中的常見問題分析
9.1結構化的時機；
9.2結構化的程度；
9.3結構化容易陷入兩個極端；
9.4結構化如何與企業(yè)實際情況相融合；


第五部分：產品開發(fā)中的業(yè)務決策 – 研發(fā)是一種投資行為，資源是有限的，構筑超越具體部門以公司整體利益來判斷項目重要性的管理體系
1.產品開發(fā)過程中為什么要業(yè)務決策？（意義和指導思想）
2.業(yè)務決策團隊的角色構成與職責定義；
3.產品開發(fā)中決策點的設置、評審要素、決策支撐；
4.企業(yè)在業(yè)務決策管理中存在的典型問題？
5.如何建立高效的業(yè)務決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標準、管理與授權、執(zhí)行秘書）？
6.演練與問題討論


第六部分：產品開發(fā)流程的優(yōu)化實施
1.企業(yè)在不同發(fā)展階段實施流程優(yōu)化的策略與方法
2.流程與IT，誰是誰非？
3.咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實施流程優(yōu)化或流程變革沒有達到預期的效果？（無論自主實施還是外請咨詢）
4.高層領導的問題？
5.執(zhí)行層的問題？
6.文化的問題？
7.咨詢公司的問題？
8.流程優(yōu)化/變革管理方法論的成功實踐案例