【課程背景】
在全球化經(jīng)濟(jì)浪潮以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，傳統(tǒng)的職能型人力資源管理已越來越難以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需求，有人形容傳統(tǒng)的HR管理就象一個(gè)龐大的官僚組織，上不能支撐戰(zhàn)略，下與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)，左無法正確面對(duì)員工，右無法服務(wù)于內(nèi)部客戶，甚至有人提出要“炸掉人力資源部”、“拆分人力資源部”，人力資源管理已到了必須轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)候！
作為商業(yè)性組織，企業(yè)的人力資源管理必須對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)、對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，不然就是自娛自樂，讓客戶滿意才是硬道理。因此，在1995年，當(dāng)代人力資源管理大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）從企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的角度提出了人力資源管理的四角色模型：戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾。并在1997年提出要對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴來實(shí)現(xiàn)四角色模型。IBM在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的進(jìn)行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥��?HRSSC（共享服務(wù)中心），與戴維·尤里奇倡導(dǎo)的“由外到內(nèi)的人力資源管理”模式不謀而合。HRBP作為三支柱之一，不僅是支撐企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，更是人力資源管理理念的變革。HRBP能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、有效賦能是企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵！
本課程從企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的角度，幫助學(xué)員理解人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要性，掌握HRBP四個(gè)角色的轉(zhuǎn)型與賦能，幫助學(xué)員提升對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的洞察能力，全面提升人力資源管理能力，打造企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【課程特色】
課堂講授50%+案例分析20%+小組討論20%+實(shí)戰(zhàn)演練10%，突出實(shí)戰(zhàn)性與實(shí)用性。

【課程大綱】
第一講 HRBP與人力資源管理轉(zhuǎn)型升級(jí)
1、人力資源管理變革與突破
2 人力資源管理路徑與實(shí)踐困惑
2 傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板
2 客戶導(dǎo)向的人力資源管理新思路
2、人力資源三支柱模式與HRBP轉(zhuǎn)型
2 三支柱模式解讀
2 三支柱模式的實(shí)踐創(chuàng)新
2 HRBP的提出與轉(zhuǎn)型之路
3、人力資源如何成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）
2 澄清四角色的責(zé)任
2 HRBP的核心能力修煉
【應(yīng)用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式、戴維·尤里奇的四角色模型
【案例分析】聯(lián)想的組織變革之路、海底撈的組織力分析、中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的的管理變革、騰訊的SDC與阿里巴巴的政委模式創(chuàng)新、HRBP模式在我國(guó)的發(fā)展、華為HRBP的核心能力
【小組討論】人力資源管理如何融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)？三支柱模式的適用范圍
【實(shí)戰(zhàn)演練】找出角色短板：人力資源四角色評(píng)估調(diào)查

第二講 HRBP戰(zhàn)略伙伴的角色修煉與賦能
1、讀懂公司戰(zhàn)略發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)型組織
2 競(jìng)爭(zhēng)性組織的特點(diǎn)與要求
2 競(jìng)爭(zhēng)性組織建設(shè)的關(guān)鍵要素
2 客戶導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)與市場(chǎng)化組織建設(shè)
2、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵人才管理
2 關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的識(shí)別
2 關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的盤點(diǎn)與發(fā)展
3、基于業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略的薪酬激勵(lì)體系建設(shè)
2 企業(yè)戰(zhàn)略分析與薪酬策略制定
2 競(jìng)爭(zhēng)性薪酬設(shè)計(jì)的基本導(dǎo)向
2 基于業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬體系建設(shè)
【應(yīng)用工具】競(jìng)爭(zhēng)性組織四力模型、組織有效性診斷模型、人才九宮圖、、3PM薪酬四項(xiàng)模型
【案例分析】某研發(fā)企業(yè)的流程性組織、海底撈的組織力分析、阿里管理修煉“九板斧”、華為干部轉(zhuǎn)身90天計(jì)劃、HW公司的戰(zhàn)略性薪酬
【小組討論】QQ和微信為什么成功？ 如何讓組織有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？薪酬設(shè)計(jì)如何有效激勵(lì)員工
【實(shí)戰(zhàn)演練】企業(yè)組織能力分析與解決對(duì)策、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的創(chuàng)新組織模式設(shè)計(jì)

第三講 HRBP變革先鋒的角色修煉與賦能
1、組織變革激發(fā)組織活力
2 組織變革與組織績(jī)效突破
2 抓住變革時(shí)機(jī)實(shí)施變革手段
2 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織變革模式創(chuàng)新
2、文化變革支撐業(yè)務(wù)發(fā)展
2 組織文化的診斷與變革
2 組織文化建設(shè)內(nèi)涵與外延
2 組織文化建設(shè)的三個(gè)步驟
2 企業(yè)文化建設(shè)的基本方法
【應(yīng)用工具】組織文化診斷模型、組織文化的圈層模型、文化建設(shè)“四化”模型
【案例分析】阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)的實(shí)踐（海爾的人單合一、華為的項(xiàng)目鐵三角）、某公司的遲到現(xiàn)象、東阿阿膠的儀式文化
【小組討論】王老板的公司如何實(shí)行變革？某公司的企業(yè)文化建設(shè)存在哪些問題
【實(shí)戰(zhàn)演練】某公司企業(yè)文化診斷與糾偏

第四講 HRBP效率專家的角色修煉與賦能
1、基于企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求的招聘體系建設(shè)
2 全員參與的業(yè)務(wù)招聘體系建設(shè)
2 基于勝任力素質(zhì)的招聘標(biāo)準(zhǔn)
2 抓住關(guān)鍵業(yè)務(wù)行為的面試方法
2 刨根問底的追問識(shí)別人才真相
2、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效管理
2 績(jī)效管理如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
2 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解與指標(biāo)提煉
2 關(guān)鍵指標(biāo)與基礎(chǔ)指標(biāo)的平衡方法
2 基于問題解決的績(jī)效輔導(dǎo)與改善方法
【應(yīng)用工具】招聘金字塔模型、面試“三定”技術(shù)、STAR/AWOR追問技巧、主基二元考核法、5WHY法、邏輯樹法、GROW績(jī)效輔導(dǎo)模型
【案例分析】為什么看起來差不多的人現(xiàn)實(shí)中卻大相徑庭？ 某公司的績(jī)效考核實(shí)例分析
【小組討論】“難解”的選擇、如何看待和識(shí)別專業(yè)技能？不斷發(fā)問與追問有何區(qū)別？如何提取關(guān)鍵行為
【實(shí)戰(zhàn)演練】銷售部門的績(jī)效指標(biāo)梳理、績(jī)效問題診斷與模擬輔導(dǎo)

第五講 HRBP員工后盾的角色修煉與賦能
1、職業(yè)發(fā)展促進(jìn)員工專業(yè)能力提升
2 建立基于員工成長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展通道
2 基于素質(zhì)提升的人才培養(yǎng)體系建設(shè)
2 復(fù)盤技術(shù)加速員工成長(zhǎng)
2、勞動(dòng)關(guān)系與心理健康管理成為員工信賴的伙伴
2 勞動(dòng)合同與企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)管理
2 員工心理健康的管理
【應(yīng)用工具】復(fù)盤技術(shù)
【案例分析】華為的五級(jí)雙通道制、某公司的職位矩陣圖、某公司基于素質(zhì)差距的人才培訓(xùn)計(jì)劃、頗具代表性的幾例企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議糾紛案例分析
【小組討論】違紀(jì)的員工如何處理？該保險(xiǎn)費(fèi)用該由誰來承擔(dān)
【實(shí)戰(zhàn)演練】模擬引導(dǎo)演練