課程背景：
說到預(yù)算管理，每個(gè)人都覺得很有必要，可是每個(gè)人又感到十分頭疼。實(shí)施預(yù)算管理，很快就把公司管死了；不實(shí)施預(yù)算管理，公司又是一盤散沙。進(jìn)行預(yù)算管理，公司沒得到什么實(shí)質(zhì)性的好處，而財(cái)務(wù)部門卻得罪了所有人，成為矛盾的焦點(diǎn)、攻擊的對(duì)象……本課程基于以上問題的解決，為企業(yè)中高層管理者量身定制，從全面預(yù)算管理的組織、編制和執(zhí)行角度給出全面預(yù)算管理的全面優(yōu)化方案。
開源節(jié)流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中永恒的主題，如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下削減成本，如何在不損害員工利益的情況下削減成本以及如何正確地找到成本削減的空間都是直擊管理者痛點(diǎn)的問題。本課程針對(duì)成本削減的核心思想與重要方法，從如何科學(xué)找到成本削減的空間，如何在采購、制造、營(yíng)銷等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)成本削減，再到最終如何讓管理制度順利落地，循序漸進(jìn)地教會(huì)學(xué)員如何利用成本削減為企業(yè)持續(xù)輸送利潤(rùn)。

課程收益：
Ø 詳細(xì)講解了預(yù)算管理的組織、編制、執(zhí)行三大環(huán)節(jié)15個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)如何做，并提供50張實(shí)用的表單模板。
Ø 80多個(gè)真實(shí)案例，從企業(yè)預(yù)算管理的困惑入手，找到企業(yè)問題的根源，給出解決的藥方。
Ø 用實(shí)際案例逐一介紹設(shè)計(jì)、采購、制造、營(yíng)銷、研發(fā)五大環(huán)節(jié)成本削減的方法和工具，各行各業(yè)均可借鑒。
Ø 圍繞企業(yè)價(jià)值鏈中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，從ABC作業(yè)成本法，到價(jià)值流向控制法，再到ABB作業(yè)預(yù)算法，教你如何科學(xué)管控成本、持續(xù)提高企業(yè)利潤(rùn)，幫助企業(yè)做好節(jié)流，抵抗風(fēng)險(xiǎn)。

參訓(xùn)對(duì)象：
企業(yè)中高層管理者

授課形式：
知識(shí)講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動(dòng)交流、游戲感悟、頭腦風(fēng)暴、強(qiáng)調(diào)學(xué)員參與。

課程大綱：

第一篇：企業(yè)盈利關(guān)鍵點(diǎn)——全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)
導(dǎo)入：全面預(yù)算管理的困惑和顛覆
破冰游戲分組
思考：為什么說全面預(yù)算管理非常難做
一、預(yù)算管理實(shí)踐中的常見問題
1. 不識(shí)預(yù)算管理真面目，只緣身在迷霧中（不清楚）
案例：某公司預(yù)算管理推行不理想
2. 預(yù)算編制、執(zhí)行兩張皮，考評(píng)不知所措（執(zhí)行不了）
案例：計(jì)劃趕不上變化
3. 公說公有理，婆說婆有理（分不清）
案例：一線部門來不及編制預(yù)算
二、財(cái)務(wù)部門陷入預(yù)算控制死結(jié)的三大主因
1. 不知道業(yè)務(wù)部門編制、調(diào)整預(yù)算的理由、依據(jù)的合理性
案例：財(cái)務(wù)總監(jiān)和采購經(jīng)理的不同處理
2. 對(duì)于業(yè)務(wù)部門（一線）的管理權(quán)
3. 對(duì)于預(yù)算控制的不可控（要么一管就死，要么一放就亂）
三、預(yù)算管理的正確理解
1. 預(yù)算管理是什么，本質(zhì)是什么？
案例：降本增效1000萬還是2000萬？
要點(diǎn)：搞清目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算的關(guān)系
2. 預(yù)算管理有什么用
1）讓大家提高思考能力
案例：酒店洗滌費(fèi)用控制的五種方法
2）保證公司上下一心，完成預(yù)算目標(biāo)
四、理解動(dòng)態(tài)預(yù)算，徹底顛覆傳統(tǒng)預(yù)算
1. 傳統(tǒng)預(yù)算存在哪些問題
案例：全面裁員與引進(jìn)銷售精英的矛盾
2. 動(dòng)態(tài)預(yù)算對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算的顛覆
1）動(dòng)態(tài)預(yù)算的性質(zhì)和規(guī)則變動(dòng)
案例思考：余額是否可以結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度
2）動(dòng)態(tài)預(yù)算可以讓管理做到收放自如
思考：什么情況下進(jìn)行事前控制
案例剖析：寶鋼全面財(cái)務(wù)管理控制體系
互動(dòng)討論：咱們公司也存在預(yù)算管理實(shí)踐中所碰到的問題嗎？
角色扮演：如果你是公司的董事長(zhǎng)，你覺得需要實(shí)行全面預(yù)算管理嗎？

環(huán)節(jié)一：組織——全面預(yù)算管理的驅(qū)動(dòng)引擎，完善企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行
導(dǎo)入：全面預(yù)算管理中財(cái)務(wù)部門的功能和運(yùn)作環(huán)境
1. 財(cái)務(wù)定位——財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中的功能
——主動(dòng)推行預(yù)算管理
案例：調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)的右腦
2. 預(yù)算破冰——讓預(yù)算管理有良好的運(yùn)作環(huán)境
——通過外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)、咨詢方法
分析：預(yù)算破冰的注意事項(xiàng)
案例：行動(dòng)方案的保障
節(jié)點(diǎn)一：組織流程——讓預(yù)算走出財(cái)務(wù)的大門
1. 預(yù)算管理不能等同于財(cái)務(wù)預(yù)算
案例：財(cái)務(wù)部門的費(fèi)用預(yù)算遭到投訴
2. 成功的預(yù)算組織流程
案例：最難做的是由財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行預(yù)算
節(jié)點(diǎn)二：組織模式——建立科學(xué)有效的預(yù)算組織模式（三大關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)角色）
案例：不懂預(yù)算管理的總經(jīng)理不經(jīng)意的一次瞎指揮
角色1：成為預(yù)算理念的行家
角色2：擔(dān)任預(yù)算答辯的考官
角色3：擔(dān)當(dāng)預(yù)算執(zhí)行的評(píng)委
案例：預(yù)算答辯的考官-總經(jīng)理
節(jié)點(diǎn)三：組織架構(gòu)——按預(yù)算管理要求調(diào)整組織機(jī)構(gòu)
模型：常規(guī)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置
思考：預(yù)算管理委員會(huì)為何會(huì)名存實(shí)亡
案例對(duì)比：預(yù)算管理委員會(huì)VS專題會(huì)
節(jié)點(diǎn)四：運(yùn)行機(jī)制——建立行之有效的預(yù)算管理制度
模型：預(yù)算管理制度的框架
解析：建立預(yù)算管理制度的注意事項(xiàng)
思考：預(yù)算管理制度如何落地
工具模板：某集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度模板、公司預(yù)算使用申請(qǐng)單、公司預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)單、公司預(yù)算考核通知單、品牌形象傳播活動(dòng)方案審批表、設(shè)備采購申請(qǐng)單
現(xiàn)場(chǎng)演練：編制自己企業(yè)的全面預(yù)算管理制度
節(jié)點(diǎn)五：保障機(jī)制——保證預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行效果
1. 預(yù)算編制大綱-明確編制流程規(guī)則，預(yù)算責(zé)任，保證措施，成本及費(fèi)用預(yù)算
工具模板：某集團(tuán)公司年度預(yù)算編制大綱模板
思考：預(yù)算“兩會(huì)”為什么非開不可
2. 預(yù)算啟動(dòng)—確保預(yù)算編制質(zhì)量，構(gòu)思明年預(yù)算考評(píng)工作計(jì)劃與時(shí)間安排
工具模板：某集團(tuán)公司年度預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議題準(zhǔn)備模板
互動(dòng)討論：如果想在咱們公司開展全面預(yù)算管理工作，需要做哪些調(diào)整？
總結(jié)（情境模擬演練）：梳理自己企業(yè)在全面預(yù)算管理中面臨的問題，構(gòu)建自己企業(yè)全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

環(huán)節(jié)二：編制——全面預(yù)算管理的傳導(dǎo)器，合理規(guī)劃預(yù)算，高效配置資源
節(jié)點(diǎn)一：下達(dá)目標(biāo)——讓公司的目標(biāo)體系合理有效
1. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃的四大利器
——戰(zhàn)略地圖、SWOT分析、波特五力分析模型、波士頓矩陣
案例：戰(zhàn)略地圖讓戰(zhàn)略深入每個(gè)員工的日常工作
2. 預(yù)算目標(biāo)形成的三大策略
1）上策：新的預(yù)算考評(píng)法
2）中策：分類目標(biāo)引導(dǎo)法
3）下策：討價(jià)還價(jià)談判法
案例：快牛為何不快跑？蠻牛為何更慢跑？
3. 預(yù)算目標(biāo)制定的兩種流程
——自上而下、自下而上
節(jié)點(diǎn)二：分解目標(biāo)——讓每個(gè)人自動(dòng)自發(fā)達(dá)成目標(biāo)
案例：分解目標(biāo)的驚人效應(yīng)——進(jìn)口零部件的國(guó)產(chǎn)化
1. 人人頭上有指標(biāo)，按職能部門和業(yè)務(wù)單元分解
2. 全部分解，不留死角
3. 橫向到邊，縱向到底
4. 分項(xiàng)目標(biāo)，適當(dāng)高于年度目標(biāo)
節(jié)點(diǎn)三：編寫計(jì)劃——讓工作計(jì)劃承上啟下（兩大層級(jí)計(jì)劃編寫）
導(dǎo)入：沒有計(jì)劃，預(yù)算只能是數(shù)字游戲
分析：目標(biāo)、行動(dòng)方案和資源支持
案例：央視的1億廣告費(fèi)對(duì)化妝品企業(yè)有用嗎
1. 公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃
2. 公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
工具模板：某公司銷售計(jì)劃模板、某公司生產(chǎn)計(jì)劃模板、某公司研發(fā)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃模板
節(jié)點(diǎn)四：編制草案——高效地配置資源
思考：公司預(yù)算編制實(shí)踐中突出的問題是什么？為什么業(yè)務(wù)部門毫不費(fèi)力就編好了預(yù)算？
1. 預(yù)算編制必須遵循的三大規(guī)則
規(guī)則1：誰做事、誰花錢、誰編預(yù)算
規(guī)則2：預(yù)算編制理由和計(jì)劃基礎(chǔ)規(guī)則
規(guī)則3：積極預(yù)算規(guī)則
案例思考：兩種變通的預(yù)算編制組織模式是否合理
工具模板：費(fèi)用科目成本形態(tài)歸集表
2. 預(yù)算編制的傳統(tǒng)方法在實(shí)踐中的調(diào)整改善
案例：采用增量預(yù)算法編制預(yù)算必須先做減法
1）培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算編制-工具模板：人力資源部培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算明細(xì)模板
2）研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算編制-工具模板：技術(shù)研發(fā)部研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算
3）競(jìng)爭(zhēng)投入預(yù)算編制-工具模板：市場(chǎng)管理部競(jìng)爭(zhēng)投入預(yù)算明細(xì)
4）銷售收入預(yù)算編制-工具模板：銷售預(yù)算促進(jìn)管理表、預(yù)算編制表單體系、利潤(rùn)預(yù)算表、現(xiàn)金預(yù)算表、投資預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表等32個(gè)模板
3. 預(yù)算編制的表單模板體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)
1）明晰預(yù)算科目的定義、說明、指標(biāo)口徑
2）清晰預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算公式、計(jì)算方法
3）剖析模板中表單與表單的勾稽關(guān)系
節(jié)點(diǎn)五：組織答辯——保證預(yù)算編制環(huán)節(jié)的高質(zhì)量
1. 預(yù)算答辯過程中的陷阱
——產(chǎn)品毛利、廢料收入、項(xiàng)目補(bǔ)貼、稅費(fèi)返還、上游返利、利息收入、罰沒收入、提前開票
案例：經(jīng)營(yíng)體投入和產(chǎn)出如何掛鉤
2. 財(cái)務(wù)能否輕松駕馭預(yù)算答辯進(jìn)程
要點(diǎn)：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人事先將所有的問題點(diǎn)列出清單
場(chǎng)景1：預(yù)算審核和平衡時(shí)——財(cái)務(wù)部門“切一刀”（絕不可“一刀切”）
場(chǎng)景2：零基礎(chǔ)預(yù)算編制的項(xiàng)目——預(yù)算數(shù)據(jù)背后的理由和依據(jù)
場(chǎng)景3：增量預(yù)算編制的項(xiàng)目——從投入產(chǎn)出效率角度審核
案例：如何審核銷售部編制的筆記本電腦采購預(yù)算
3. 公司和各部門進(jìn)行預(yù)算答辯的模板
互動(dòng)討論：如果準(zhǔn)備在咱們公司實(shí)施全面預(yù)算，應(yīng)該怎么操作呢？
實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：編制自己企業(yè)的預(yù)算

環(huán)節(jié)三：執(zhí)行——根據(jù)事務(wù)合理審批預(yù)算并及時(shí)調(diào)整
節(jié)點(diǎn)一：預(yù)算控制
思考：為什么日常費(fèi)用報(bào)銷根本管不住費(fèi)用
案例：500萬的合同VS2500的餐費(fèi)
1. 預(yù)算控制的重要性和操作規(guī)則
1）預(yù)算使用和批準(zhǔn)分離
2）自下而上的逐級(jí)審批
3）事后控制的審批
4）預(yù)算控制要兼顧效率
案例思考：一張出租車發(fā)票為什么要10個(gè)人簽字
思考：為什么預(yù)算控制的職責(zé)在財(cái)務(wù)部門
2. 打開財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的預(yù)算控制死結(jié)
1）心態(tài)：沒有對(duì)錯(cuò)之分，只是角度不同
2）理念：基于業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)預(yù)算
3）方法：兩難，兼顧，合理
4）跨界：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化，業(yè)財(cái)融合
5）捷徑：主動(dòng)向總經(jīng)理多請(qǐng)教多學(xué)習(xí)
節(jié)點(diǎn)二：預(yù)算審批
思考：為什么有了預(yù)算，使用預(yù)算還要審批
1. “兩搶預(yù)算”完全違背了預(yù)算管理的初衷
案例：年底突擊花錢
2. 設(shè)計(jì)預(yù)算審批單并改造以前的單據(jù)
1）誰花錢，誰證明
2）3W判斷標(biāo)準(zhǔn)
3）雙重渠道證明
要點(diǎn)：
1）預(yù)算的執(zhí)行者和使用者從業(yè)務(wù)角度證明做事花錢的理由和依據(jù)
2）管理者從審核論證業(yè)務(wù)提出的需求判斷合理有效
思考：容易出問題的敏感性資產(chǎn)要做預(yù)算嗎？
節(jié)點(diǎn)三：預(yù)算調(diào)整
思考：傳統(tǒng)的預(yù)算調(diào)整原則為什么害人不淺
案例：預(yù)算編制階段出現(xiàn)的低級(jí)錯(cuò)誤VS一攬子預(yù)算調(diào)整計(jì)劃
1. 新的預(yù)算調(diào)整原則收放自如
1）事前控制預(yù)算，按重要性原則（屬公司重點(diǎn)控制項(xiàng)目）
2）總額控制預(yù)算，本身不許調(diào)整預(yù)算
3）績(jī)效控制預(yù)算，授權(quán)先使用后進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)
思考：各科目之間費(fèi)用預(yù)算可以張冠李戴嗎？為什么不建議企業(yè)實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算？
2. 解決預(yù)算調(diào)整對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)的影響
方法1：鼓勵(lì)進(jìn)行項(xiàng)目之間的調(diào)整
方法2：在投入產(chǎn)出效率上做文章
方法3：考慮適當(dāng)編制預(yù)備費(fèi)預(yù)算
方法4：區(qū)分產(chǎn)出目標(biāo)和投入目標(biāo)
分享：預(yù)算管理實(shí)踐綜合案例——醫(yī)藥公司新藥的對(duì)半砍預(yù)算

環(huán)節(jié)四：管理——全面分析預(yù)算進(jìn)行量化考核
節(jié)點(diǎn)四：預(yù)算分析
思考：為什么要特別重視預(yù)算分析
1. 保證分析形式上和實(shí)質(zhì)上都到位
——各職能部門商報(bào)預(yù)算分析報(bào)告；定期召開預(yù)算分析和預(yù)算考評(píng)會(huì)
案例：銷售部門的招待費(fèi)為什么超預(yù)算那么多
2. 設(shè)計(jì)預(yù)算分析程序以保證分析質(zhì)量
——信息反饋，差異分析，改進(jìn)方案，跟蹤落實(shí)
工具：利潤(rùn)預(yù)算執(zhí)行差異分析表、管理費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行差異分析表
節(jié)點(diǎn)五：預(yù)算考核
思考：預(yù)算考核面臨哪些困惑？利潤(rùn)目標(biāo)完成了但費(fèi)用超預(yù)算怎么辦？
思考：可以獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算節(jié)約額嗎？可以考核預(yù)算準(zhǔn)確度嗎？
1. 如何量化預(yù)算指標(biāo)考核
1）從投入產(chǎn)出效率角度進(jìn)行思考
2）預(yù)算考核和績(jī)效考核二者融為一體
3）遵循平衡計(jì)分卡的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)
工具模板：公司季度考評(píng)表-針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)班子、某公司年度考評(píng)計(jì)分表
2. 如何定性考核預(yù)算成效
工具模板：預(yù)算信用管理模板
案例剖析：上港集團(tuán)-戰(zhàn)略牽引的全面預(yù)算閉環(huán)管理
互動(dòng)討論：在咱們公司，準(zhǔn)備如何執(zhí)行全面預(yù)算管理呢？
小組演練+PK：對(duì)上午編制的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析

第二篇 微利時(shí)代下企業(yè)目標(biāo)成本管控
第一講 成本管控的戰(zhàn)略考慮
一、花錢和省錢的正確方向——成本削減的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
導(dǎo)入：成本削減是一門情商課
要點(diǎn)：要進(jìn)行成本削減，就無法避免和老板溝通，也必須與其它部門、與下屬公司溝通，爭(zhēng)取得到他們的理解和配合。一個(gè)人做事需要智商，一群人做事需要情商。
案例：運(yùn)輸公司運(yùn)輸60元VS采購員用板車?yán)瓐?bào)銷30元?jiǎng)趧?wù)費(fèi)
案例：1000萬的合同VS多出來的400元餐費(fèi)
（一）掙錢靠經(jīng)營(yíng)，省錢靠管理
1.預(yù)算是如何演變成推動(dòng)“花錢競(jìng)賽”的工具的
案例：年底突擊花錢
2.企業(yè)與賺錢的關(guān)系
3.財(cái)務(wù)人員真的沒有參與賺錢嗎
案例：推動(dòng)采購員降低采購成本
（二）成本管控戰(zhàn)略
1.將獎(jiǎng)金與經(jīng)濟(jì)職責(zé)掛鉤
案例：2元一瓶水VS 1.6元一瓶水
2.財(cái)務(wù)管理的主題是經(jīng)濟(jì)職責(zé)
3.成本削減要摒棄一部分傳統(tǒng)會(huì)計(jì)思維
互動(dòng)討論：財(cái)務(wù)經(jīng)理為何是成本削減中的“大惡人”
4.“多元化”永遠(yuǎn)沒有低成本
案例：巨人集團(tuán)案例剖析
5.打造“產(chǎn)業(yè)鏈”就是打造成本掙不脫的鎖鏈
（三）成本管控心法
1.成本削減不可以危害核心價(jià)值
2.成本削減要與企業(yè)生命周期合拍
互動(dòng)討論：企業(yè)在什么時(shí)期最“燒錢”？
3.成本削減不能傷害利益共同體
要點(diǎn)：降成本有四不：不傷害利益共同體，不能在弱勢(shì)群體中尋求低成本，不迷失主流價(jià)值方向，不過分追求低成本
二、尋找成本削減空間
1.什么是成本，什么是費(fèi)用
案例：出租車運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)表
要點(diǎn)：成本是實(shí)現(xiàn)功能的代價(jià)，費(fèi)用是經(jīng)營(yíng)功能的代價(jià)
2.成本要素何時(shí)費(fèi)用化
案例：不同貸款利息的不同處理
3.尋找成本削減的空間
要點(diǎn)：成本的劃分：變動(dòng)成本、固定成本、可控成本、不可控成本
4.拼價(jià)格就是拼變動(dòng)成本
案例：九林公司和道康公司盈利對(duì)比
5.削減變動(dòng)成本的障礙
案例：礦泉水成本構(gòu)成
互動(dòng)討論：財(cái)務(wù)人員真的需要懂業(yè)務(wù)嗎

第二講 五大環(huán)節(jié)的成本管控
一、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本削減
（一）功能價(jià)值評(píng)價(jià)
1.功能評(píng)價(jià)方法展示
案例：礦泉水成本構(gòu)成分析
2.功能傳遞功用、價(jià)值傳遞精神
案例：礦泉水的防偽和標(biāo)簽有必要嗎
3.價(jià)值評(píng)價(jià)方法展示
案例：礦泉水成本構(gòu)件價(jià)值評(píng)價(jià)
（二）錯(cuò)位成本管控
1.發(fā)掘錯(cuò)位成本
2.降成本不能跟著感覺走
案例：錯(cuò)位成本催生了酒店新模式
案例：招商銀行的賬單應(yīng)該繼續(xù)郵寄嗎
案例：一盒特殊火柴的錯(cuò)位成本
3.糾正錯(cuò)位成本可以防止離婚
（三）設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本管控心法
1.不能在利益共同體的錯(cuò)誤中獲利
2.設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中的均衡和牽制
3.設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)削減成本的制度推動(dòng)
案例：獎(jiǎng)勵(lì)成本優(yōu)化人員，懲罰產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員合理嗎
二、采購環(huán)節(jié)的成本削減
導(dǎo)入：采購環(huán)節(jié)降成本就像盲人摸象
討論：采購環(huán)節(jié)的墨菲陷阱
案例：采購員的三種做法——多付350萬的零部件
思考：采購招標(biāo)為何陷入“越招越高”的陷阱
案例：招標(biāo)環(huán)節(jié)的利益勾結(jié)
1.供應(yīng)型采購降價(jià)——靶向成本法
2.成本型采購降價(jià)——滾動(dòng)杠桿控制法
3.采購降成本獎(jiǎng)勵(lì)就是“贖買”
要點(diǎn)：帕累托改進(jìn)
案例：三級(jí)遞進(jìn)目標(biāo)的實(shí)踐
4.采購降成本如何建立組織推動(dòng)
互動(dòng)討論：如何解決采購部門虛抬進(jìn)價(jià)再降價(jià)
三、制造環(huán)節(jié)的成本削減
（一）ABC作業(yè)成本法
1.成本核算中的張冠李戴
案例：紅星文具廠的利潤(rùn)
思考：會(huì)計(jì)在什么情況下會(huì)拒絕算賬
2.ABC——誰家的孩子誰抱走
案例：紅星文具廠公共成本構(gòu)成
（二）閑置成本管控
1.閑置成本是如何露出水面的
案例：針劑生產(chǎn)線的折舊計(jì)提
2.閑置成本的有效處理器——ABM
案例：擬下崗工人轉(zhuǎn)收賬
3.ABM 用數(shù)據(jù)論成效
案例：生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)部門降低閑置成本的三級(jí)遞進(jìn)目標(biāo)
四、營(yíng)銷費(fèi)用的管控
1.營(yíng)銷費(fèi)用管控的“投鼠忌器”
案例：移動(dòng)通信公司6億元的營(yíng)銷費(fèi)用
2.營(yíng)銷費(fèi)用的管控利器——流向管控法
案例：某移動(dòng)通信公司營(yíng)銷費(fèi)用價(jià)值流向歸類
案例：徐工徐工，未必成功——徐州工程機(jī)械集團(tuán)有限公司的營(yíng)銷推廣
案例：腦白金成功的秘訣
案例：管理者為什么趕走“營(yíng)銷專家”
案例：王石一招擦亮萬科金牌物業(yè)
3.銷售放飛如何沉沒競(jìng)爭(zhēng)投入
案例：信勝電子營(yíng)銷部門的競(jìng)爭(zhēng)投入統(tǒng)計(jì)
案例：盲目營(yíng)銷將企業(yè)推向深淵——小酒廠的OEM
案例：四千萬元貴賓室改造何以變成了兩千萬元
4.兩個(gè)讓營(yíng)銷部門“冒汗”的評(píng)價(jià)指標(biāo)
要點(diǎn)：?jiǎn)挝豢蛻糸_發(fā)成本、單位客戶維護(hù)成本
案例：某企業(yè)6年間客戶開發(fā)和客戶維護(hù)費(fèi)用
五、研發(fā)費(fèi)用的管控
1.研發(fā)費(fèi)用是個(gè)無底洞
案例：電纜企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目的費(fèi)用明細(xì)
2.研發(fā)價(jià)值評(píng)價(jià)展示
案例：電纜企業(yè)研發(fā)費(fèi)用的價(jià)值流向
3.“科技”騙你走上不歸路
4.發(fā)現(xiàn)研發(fā)費(fèi)用投入錯(cuò)位
案例：電纜企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用的價(jià)值流向評(píng)分
情景模擬：討論自己公司在五大環(huán)節(jié)的成本管控中存在哪些問題。

第三講 成本管控的制度落地
一、ABB 實(shí)現(xiàn)資源合理配置
導(dǎo)入：“杰克·韋爾奇死結(jié)”是怎么扣上的
案例：訊通科技公司上海分公司年度銷售額統(tǒng)計(jì)
1.一個(gè)增量預(yù)算法預(yù)設(shè)的陷阱
案例：1億的收購VS 20%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)
案例：年底突擊花錢的“幕后黑手”
2.ABB 能實(shí)現(xiàn)合理的資源配置
案例：訊通科技公司20個(gè)銷售人員一年的差旅費(fèi)預(yù)算
3.該花的錢不花，說明不作為
案例：新媒體公司采編部門的差旅費(fèi)預(yù)算
二、如何發(fā)現(xiàn)質(zhì)量成本中的爛投入
案例：原陽電纜公司一月到五月質(zhì)量成本投入情況
三、成本削減中的責(zé)任捆綁
要點(diǎn)：關(guān)聯(lián)捆綁式考核
四、成本削減后，如何獎(jiǎng)勵(lì)最給力
要點(diǎn)：要按難度系數(shù)來考慮獎(jiǎng)勵(lì)
工作坊：設(shè)計(jì)自己公司的成本管控制度并交流。

課程收尾：回顧課程，答疑解惑，合影道別