課程背景：
經(jīng)過近10年的探索和實踐，HRBP運營模式被國內(nèi)越來越多的成長型企業(yè)所接受，從組織層面支撐了公司戰(zhàn)略的有效推進和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么區(qū)別？為什么總是感覺HR融入不到業(yè)務管理中？為什么HR的很多工作給業(yè)務部門帶來負擔？這些問題的背后，其實反映的是HRBP對自身的角色和定位不清、對業(yè)務發(fā)展的影響力不足、對工作成果的邊界定義模糊等問題�；�于對國內(nèi)標桿企業(yè)的案例研究以及知名企業(yè)HRBP從業(yè)人員的深入訪談，我們開發(fā)出本課程，是對HRBP運營模式的有效補充，也希望通過系統(tǒng)學習，幫助HRBP從業(yè)者在轉(zhuǎn)型升級的道路上完成“最后一公里”。

課程收益：
Ø 1個HRBP角色模型
Ø 3個“由外而內(nèi)”的關鍵思維模式
Ø 4項支撐業(yè)務運作的關鍵技能和實操要點
Ø 12個典型業(yè)務場景案例討論和實戰(zhàn)演練

課程特色：
Ø 世界500強標桿企業(yè)案例，華為/騰訊/阿里HRBP轉(zhuǎn)型的成功案例
Ø 以關鍵業(yè)務活動為切入點，提供最具實戰(zhàn)的工具和方法，體驗感豐富
Ø 避免繁冗的哲學和理論，以“場景化教學”為主，易于轉(zhuǎn)化和落地

參訓對象：
Ø 具備3-5年工作經(jīng)驗的人力資源管理者（HRM）
Ø 中小型企業(yè)的HRD
Ø 集團型公司的HRBP專業(yè)人員

授課形式：
知識講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動交流、游戲感悟、頭腦風暴、強調(diào)學員參與。

核心挑戰(zhàn)：

情景一：來業(yè)務部門有段時間了，但總感覺自己做的事和業(yè)務領導的想法不一致，HRBP到底如何定位才合適？
挑戰(zhàn)1：業(yè)務領導對待HRBP總帶著“有色眼鏡”，對HR的工作表現(xiàn)出“回避、敷衍、挑剔”等態(tài)度，如何化解？
挑戰(zhàn)2：只有招聘面試、培訓實施、團建活動、會議策劃等事務性工作才會想起HR，HRBP更像一名“伙計”和“秘書”
挑戰(zhàn)3：業(yè)務老大做“甩手掌柜“，與人員相關的事情一律交給BP管，與業(yè)務相關的事情BP靠邊站，HR很難深入業(yè)務
情景二：業(yè)務部門對HRBP寄予厚望，但經(jīng)過１年的努力后發(fā)現(xiàn)對業(yè)績提升幫助并不明顯，BP自己也沒有成就感
挑戰(zhàn)4：為何花費了大量精力、人力設計出的人力資源解決方案，業(yè)務領導并不認可？
挑戰(zhàn)5：為何BP在推進工作的過程中困難重重，總感覺是“一個人的戰(zhàn)斗”，如何做到“隔山打牛”？
挑戰(zhàn)6：如何提升業(yè)務領導對人力資源工作的認可度？
情景三：業(yè)務領導要求提升業(yè)績，專業(yè)領導要求管理規(guī)范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？
挑戰(zhàn)7：被動等待業(yè)務輸入是大多數(shù)HR的通病。主動爭取并策劃年度業(yè)務規(guī)劃工作，是HRBP的一門必修課。
挑戰(zhàn)8：業(yè)績出現(xiàn)問題，業(yè)務領導很著急，希望HRBP配合分析與改進，有什么方法？
挑戰(zhàn)9：如何提升人才經(jīng)營的質(zhì)量和效率，營造和諧的工作環(huán)境，保障業(yè)務的高效運轉(zhuǎn)？
挑戰(zhàn)10：多頭領導，HRBP變成了“救火隊員”，如何從容面對，有條不紊地推進各項人力資源工作？

課程大綱：

一、前言
Ø 人力資源部門的挑戰(zhàn)和困惑
Ø 經(jīng)濟形態(tài)發(fā)展與企業(yè)人力資源管理
Ø 新時代背景下人力資源管理定位與戰(zhàn)略調(diào)整
Ø 戰(zhàn)略性人力資源管理對HR提出的新挑戰(zhàn)
Ø HR三支柱是HR成功轉(zhuǎn)型的最佳實踐
Ø HR三支柱與傳統(tǒng)HR職能模塊的關系
Ø 案例：華為人力資源轉(zhuǎn)型之路

二、關鍵定位
Ø 建立深層次信任關系
² 分享：新上任HRBP的囧事
² 案例：HRBP的四大“痛點”
² 反思：作為HRBP，人際關系和專業(yè)技能哪個更重要？
² 總結：建立深層次信任關系的實踐經(jīng)驗（可靠、可信、親密、速贏）
² 工具：黃金圈法則
Ø 理性認知HRBP角色
² 討論：誰是HRBP的客戶？
² 分享：企業(yè)不同層級對HR的期望
² 頭腦風暴：HRBP在企業(yè)中扮演什么角色？
² 案例1：華為HRBP的V-CROSS角色模型
² 案例2：如何看待HRBP的角色
² 案例3：HR總監(jiān)的抱怨
² 總結：如何定義自己企業(yè)的HRBP角色
Ø 建立正確的責任視角
² 核心觀點：賦能業(yè)務管理者是HRBP的核心職責
² 問題反思：當心兩句極具誤導性的“口頭禪”
² 幾點建議：HRBP如何支持業(yè)務領導
² 要點總結：HRBP要有所為，有所不為

三、關鍵思維
Ø 從職能角度到業(yè)務角度
² 案例分析1：業(yè)務部門的負擔
² 案例分析2：專業(yè)的人資總監(jiān)
² 案例分析3：一位HRBP的轉(zhuǎn)身
² 要點總結：HRBP如何提升業(yè)務視角
Ø 從自我為中心向到以客戶為中心
² 案例分析1：星巴克咖啡
² 案例分析2：OD總監(jiān)的離職信
² 問題反思：我們真的理解“客戶需求”嗎？
² 核心觀點：客戶需求的特點及對策（需求重構）
² 總結回顧：客戶就是你最大的同盟軍
Ø 從專業(yè)活動到關注成果
² 案例分析１：科學的薪酬體系為何實施失敗？
² 案例分析２：某服裝企業(yè)HR年度工作匯報
² 問題反思：HR各項工作的成果到底是什么？
² 核心觀點：重新界定招聘、培訓、考核、薪酬工作的終點
² 總結回顧：HR如何避免掉入“專業(yè)陷阱”

四、關鍵技能
Ø 推動戰(zhàn)略規(guī)劃落地和執(zhí)行
² 觀點：高度決定價值，人力資源工作要從戰(zhàn)略入手
² 案例：華為HRBP如何有效支撐業(yè)務戰(zhàn)略落地
² 工具：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃工具&四張地圖
² 復盤：學習心得及行動計劃
Ø 績效問題的診斷和分析
² 觀點1：人力資源管理的核心就是績效管理
² 案例：業(yè)務困境中的援手（以績效提升為牽引，提供綜合的HR解決方案）
² 工具：GAPS績效分析模型
² 觀點2：績效輔導的關鍵在于雙向溝通，激發(fā)潛能
² 模擬：上下級之間進行教練式輔導
² 工具：GROW教練式輔導的5個KP
² 復盤：學習心得及行動計劃
Ø 營造和諧的工作氛圍
² 觀點1：干部隊伍建設是環(huán)境打造的第一抓手
² 案例：華為管理干部的選拔標準和原則
² 工具：AAD年度任命 & TSP繼任者管理
² 觀點2：士氣比武器更重要
² 案例：企業(yè)文化和組織氛圍建設經(jīng)驗
² 工具：Q20員工敬業(yè)度管理
² 復盤：學習心得及行動計劃
Ø 提升HR工作的質(zhì)量和效率
² 觀點1：賦能業(yè)務領導者成為HR高手是HRBP的核心職責
² 案例：干部90天轉(zhuǎn)身計劃
² 觀點2：將工作例行化和可視化可以最大程度降低“內(nèi)耗”
² 工具：會議沙盤、工作日歷
復盤：學習心得及行動計劃