課程概述/Overview
課程背景：
企業(yè)的一線班組長(zhǎng)都是從員工提拔起來(lái)的，會(huì)做事卻不一定會(huì)帶人，也沒有經(jīng)過(guò)統(tǒng)一的培訓(xùn)，他們的經(jīng)驗(yàn)都是來(lái)自于復(fù)制前一任班組長(zhǎng)或是靠自己漫長(zhǎng)地摸索，特別是在管理團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的溝通方面，短板尤其明顯！有時(shí)候不知道怎么和員工談，有時(shí)候沒“膽量”和員工談，如何運(yùn)用合理的方式與部屬、同事、上司溝通！并如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性來(lái)達(dá)成公司目標(biāo)！很多企業(yè)班組長(zhǎng)溝通能力不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)來(lái)了新進(jìn)員工班組長(zhǎng)通常會(huì)隨意的交給一位師傅來(lái)帶，新進(jìn)員工對(duì)自己的崗位職責(zé)與要求基本是懵里懵懂的狀態(tài)，很多新員工很想好好表現(xiàn)但是并不知道到底該往哪個(gè)方向努力！其結(jié)果是不表現(xiàn)會(huì)被師傅和班長(zhǎng)罵成懶惰，要自己覺得對(duì)的方式表現(xiàn)，做錯(cuò)了又被指責(zé)：”誰(shuí)讓你做了？“等類似的指責(zé)！其發(fā)展結(jié)果是要么新員工頻繁流動(dòng)，要么留下來(lái)的新員工也毫無(wú)斗志，變成了”老油條“員工，如何有效的對(duì)新員工完成新工作說(shuō)明，成為很多班組長(zhǎng)迫在眉睫需要解決的首要問題
2、班組長(zhǎng)工作中的一項(xiàng)目重要任務(wù)就是每天開一場(chǎng)有質(zhì)量的晨會(huì)，可是目前很多班組長(zhǎng)的開晨會(huì)的時(shí)候存在以下問題現(xiàn)象：第一：不敢在眾人面前大聲說(shuō)話，覺得不好意思。第二：開會(huì)之前沒有計(jì)劃和準(zhǔn)備，開會(huì)時(shí)想到哪里說(shuō)到哪里，思維混亂！下面員工也聽的是一頭霧水，開完會(huì)后員工們回去還是各自為戰(zhàn)、我行我素。第三：晨會(huì)開成了批判大會(huì)，各種諷刺、挖苦時(shí)有發(fā)生，無(wú)形中班組長(zhǎng)成為了員工們的對(duì)立面。第四：會(huì)議上七嘴八舌的討論，開會(huì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，但工作卻沒有形成結(jié)論落實(shí)下去等等現(xiàn)象讓每個(gè)員工的工作目標(biāo)不能有效完成，這樣的晨會(huì)并不能起到好的效果
3、班組長(zhǎng)面對(duì)員工犯錯(cuò)誤時(shí)要么大眾辱罵、指責(zé)！甚至還發(fā)展到與員工公然吵架的現(xiàn)象，最終員工的錯(cuò)誤并沒有得到糾正的同時(shí)，以前良性的工作關(guān)系到還破壞了。要么害怕得罪員工，對(duì)員工的錯(cuò)誤視而不見，最后發(fā)展到此類錯(cuò)誤在整個(gè)團(tuán)隊(duì)“傳染”開來(lái)，最后變到了不可收拾的地步。要么在批評(píng)員工時(shí)溝通方式不合理，把有能力的員工最終說(shuō)離職了……
4、班組長(zhǎng)面對(duì)表現(xiàn)優(yōu)良行為的員工，在最需要鼓勵(lì)時(shí)，要么熟視無(wú)睹，覺得這是很正常的事情，讓員工在工作中并沒有體現(xiàn)存在感和價(jià)值感，久而久之形成了“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”等不良的班組文化！要么抽象籠統(tǒng)的拍拍肩膀說(shuō)句：“你真棒”草草了事，并沒有真正的夸到員工心里去！員工也不知道自己是哪方面行為做的好？為什么做的好？等問題
5、班組長(zhǎng)面對(duì)一個(gè)宏觀工作任務(wù)時(shí)不知道如何有效的分解成每個(gè)員工的工作任務(wù)！在安排個(gè)人工作任務(wù)時(shí)也并沒有把重要信息全面的講清楚，讓接受任務(wù)的員工聽上去的信息也是支離破碎的，員工們往往只能是一知半解、是懂非懂！但迫于班組長(zhǎng)權(quán)力壓力，員工們往往只能是“不懂裝懂”的狀態(tài)，最終沒有達(dá)到預(yù)期的效果很多班長(zhǎng)只能把責(zé)任推給下屬，說(shuō)部屬的執(zhí)行力不行
6、班組長(zhǎng)往往在達(dá)成目標(biāo)工作時(shí)需要與上司、同事、有資歷員工的協(xié)調(diào)幫肋！很多班組長(zhǎng)所表現(xiàn)出來(lái)的是要么什么事情都”單打獨(dú)斗”自己搞定，可是個(gè)人的力量畢竟是有限的，所以自己哪怕“忙死”，到最后還是達(dá)不成工作目標(biāo)！要么需要?jiǎng)e人支持和幫助時(shí)候，不知道如何溝通？要么口氣生硬、盛氣凌人！要么卑躬屈漆、迷失自我！總之被溝通對(duì)象聽起來(lái)總感覺“很不舒服”，并不會(huì)以平等、考慮別人感受的方式做有效溝通
7、班組長(zhǎng)經(jīng)常會(huì)面對(duì)員工發(fā)起各種各樣的工作挑戰(zhàn)！員工某一天脾氣上來(lái)了突然說(shuō)：”這活我干不了，你找別人干吧！”、“你再讓我和誰(shuí)搭班我就不干了”、“我的獎(jiǎng)金為什么又錯(cuò)了！”“有本事你罰我款�。　�、“有本事你開了我��！”。。。。。。面對(duì)諸如此類的挑戰(zhàn)很多班組長(zhǎng)真的不知道如何是好，要么和員工矛盾升級(jí)甚至發(fā)生動(dòng)手事件！要么息事寧人卻其他部屬形成了班長(zhǎng)軟弱的印象
8、今天企業(yè)基本都面臨著這樣一個(gè)困境，那就是想招一線生產(chǎn)線員工很不容易，想招到一個(gè)用的順手的員工就更不容易了！所以如何將一個(gè)員工招來(lái)以后平穩(wěn)過(guò)渡，能穩(wěn)定的留下來(lái)，是每個(gè)班組長(zhǎng)必須面對(duì)的課題！平時(shí)如何與員工溝通，如何營(yíng)造一個(gè)幸福的工作環(huán)境，讓員工愿意在這個(gè)和諧的班組環(huán)境中長(zhǎng)期的工作下去，哪怕員工心思有開小差的時(shí)候，班組長(zhǎng)都能有敏銳的洞察力，及時(shí)與員工做有效的溝通，讓有想離職的員工能夠留下來(lái)

課程重點(diǎn)：
溝通能力提升情景一：工作崗位職責(zé)的有效說(shuō)明
溝通能力提升情景二：分解工作任務(wù)和安排工作任務(wù)
溝通能力提升情景三：高效開交接班會(huì)議
溝通能力提升情景四：有效的激勵(lì)和表?yè)P(yáng)
溝通能力提升情景五：在考慮感受的同時(shí)如何批評(píng)
溝通能力提升情景六：情緒激動(dòng)的同事、部屬等如何應(yīng)對(duì)
溝通能力提升情景七：需要?jiǎng)e人幫助時(shí)如何協(xié)調(diào)求助

課程特色：
1、30%的知識(shí)點(diǎn)+30%的干貨案例+ 20% 的實(shí)戰(zhàn)演練 + 20%的犀利點(diǎn)評(píng)
2、成功案例+互動(dòng)游戲+視頻+大量圖片，以及情景模擬和實(shí)操演練
3、再現(xiàn)班組長(zhǎng)工作中的真實(shí)情景，學(xué)員們有強(qiáng)列的帶入感
4、可操作的工具模型，溝通基礎(chǔ)不足的人也能學(xué)會(huì)并掌握
5、強(qiáng)調(diào)在案例和練習(xí)中讓學(xué)員真正的“做中學(xué)”，學(xué)完后回到公司有落地轉(zhuǎn)化的沖動(dòng)
6、高效的培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋系統(tǒng)，讓效果看的見

課程大綱/Outline
第一章　溝通的概論：溝通在班組長(zhǎng)工作中的作用和價(jià)值
1、溝通的定義
2、溝通的渠道
3、一線管理者為什么要提升自身的溝通的能力？
案例：溝通不當(dāng)引發(fā)的血案�。。�！
4、溝通的管理效應(yīng)：溝通位差效應(yīng)、雷鮑夫法則
5、溝通的行為與比例：聽、說(shuō)、讀、寫
6、你會(huì)“傾聽”嗎？
傾聽測(cè)試：模擬一個(gè)工作場(chǎng)景，讓學(xué)員扮演班組長(zhǎng)和員工，通過(guò)對(duì)話測(cè)試學(xué)員的傾聽能力。要求學(xué)員在對(duì)話中識(shí)別員工的情緒、需求，并給出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)
7、在管理中如何成為一個(gè)好聽眾？
8、傾聽的層次：積極聆聽、擇而聽之、假裝聆聽、聽而不聞
9、積極聆聽益處和原則
10、一些良好和不良的聆聽行為
11、如何有效的“說(shuō)”
12、有效“說(shuō)”的四不原則：不補(bǔ)充、不懷疑、不打斷、不糾正
案例1：日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助的溝通名言
案例2：某公司真實(shí)案例：都是溝通沒有好導(dǎo)致的慘劇！
案例3：論傾聽的重要性的游戲
本章節(jié)輸出工具： 班組長(zhǎng)傾聽工作的有效范式
解決問題：讓班組長(zhǎng)深刻的理解溝通不只是簡(jiǎn)單的傳達(dá)和通知，而是如何站在對(duì)方的立場(chǎng)上，傾聽訴求提升溝通效率

第二章 新進(jìn)員工或調(diào)崗： 新崗位工作職責(zé)及崗位說(shuō)明
1、企業(yè)面對(duì)新進(jìn)員工的四大困擾：招不到、融不進(jìn)、留不住、不勝任
2、大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)狀：班組長(zhǎng)把新人丟給一個(gè)師傅
3、新員工工作態(tài)度的負(fù)面轉(zhuǎn)變過(guò)程：想要表現(xiàn)-隨波逐流-徹底同化
4、新員工工作態(tài)度的正面轉(zhuǎn)變過(guò)程：想要表現(xiàn)-積極表現(xiàn)-獨(dú)當(dāng)一面
5、告知工作情況
6、崗位價(jià)值分析：制定崗位 OKR 目標(biāo)
案例測(cè)試：設(shè)計(jì)一份新員工崗位職責(zé)說(shuō)明書，要求學(xué)員根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和崗位特點(diǎn)，填寫崗位任務(wù)、做好的標(biāo)準(zhǔn)、不該有的行為等內(nèi)容。之后，由導(dǎo)師評(píng)估學(xué)員對(duì)崗位職責(zé)的理解程度
7、崗位職責(zé)有效梳理：崗位任務(wù)、做好的標(biāo)準(zhǔn)、不該有的行為等
8、告知工作情況的談話模型
案例1：豐田公司生產(chǎn)線員工崗位職責(zé)說(shuō)明書
案例2：三星公司對(duì)員工的崗位職責(zé)說(shuō)明
案例討論：如何用告之工作情況來(lái)降低新員工離職率問題
角色扮演：學(xué)員兩兩一組，分別扮演班組長(zhǎng)和新員工。班組長(zhǎng)需向新員工詳細(xì)說(shuō)明崗位職責(zé)和工作要求，新員工則根據(jù)說(shuō)明提出疑問和困惑。通過(guò)對(duì)話，檢驗(yàn)學(xué)員對(duì)新員工入職說(shuō)明的掌握程度。
討論：如何降低新員工離職率？結(jié)合課程中的經(jīng)典案例，分析新員工離職的主要原因，并探討有效的解決方案。
本章節(jié)輸出工具： 《崗位職責(zé)說(shuō)明書》、《告之工作情況說(shuō)明模型》
解決問題：教班組長(zhǎng)如何帶新人，讓新人學(xué)的會(huì)、上手快、融的進(jìn)、留的住

第三章　工作任務(wù)分解與有效安排：下達(dá)工作指令
案例討論：張班長(zhǎng)罵部屬為什么執(zhí)行力這么差？如何確保工作任務(wù)的有效執(zhí)行？結(jié)合課程中的經(jīng)典案例，分析工作任務(wù)執(zhí)行失敗的主要原因，并探討有效的改進(jìn)措施
1、班組長(zhǎng)如何有效的分解工作任務(wù)
2、從部門 OKR 目標(biāo) 到 個(gè)人 OKR 目標(biāo)
3、WBS - 工作分解結(jié)構(gòu)（從大任務(wù) 到 小任務(wù) 到 具體工作事項(xiàng)）
案例測(cè)試練習(xí)：給定一個(gè)復(fù)雜的工作任務(wù)，要求學(xué)員將其分解為若干個(gè)小任務(wù)，并為每個(gè)小任務(wù)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和責(zé)任人。之后由導(dǎo)師對(duì)學(xué)員的分解結(jié)果進(jìn)行評(píng)審，評(píng)估其合理性和可行性
4、安排工作任務(wù)的九大要素
第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
第二要素：為什么要做這件事情？做這件事情的目的是什么？
第三要素：做成的好處有哪些？做不成的影響有哪些？
第四要素：執(zhí)行的責(zé)任人是誰(shuí)？執(zhí)行需要注意的事項(xiàng)？
第五要素：什么時(shí)候開始？什么時(shí)候結(jié)束？什么時(shí)候檢查？
第六要素：什么地方開始？什么地方結(jié)束？責(zé)任的范圍
第七要素：商量用什么方法或工具落實(shí)？
第八要素：明確要工作方案
第九要素：做多少數(shù)量？做到什么程度？花費(fèi)多少成本？
案例1：安排一名員工完成工程部開發(fā)的一款新產(chǎn)品打樣
案例2：安排一名機(jī)修員工對(duì) A 設(shè)備完成升級(jí)改造
案例3：安排一名老員工培訓(xùn)一名新員工，希望新員工盡快能獨(dú)擋一面
案例4：安排一名老員工帶領(lǐng)4位新員工去客戶處完成“返工”處理工作
案例5：安排一名員工臨時(shí)完成一批客戶的緊急的新訂單
分組練習(xí)：每組選取一個(gè)溝通情景（如新員工入職說(shuō)明、工作任務(wù)安排等），模擬對(duì)話。之后小組內(nèi)互評(píng)，指出溝通中的亮點(diǎn)和不足，并提出改進(jìn)建議。
本章節(jié)輸出工具： 《工作任務(wù)表》、《WBS 工作分解結(jié)構(gòu)》
解決問題：教會(huì)班組長(zhǎng)如何將班組大任務(wù)如何有效的分解成一個(gè)個(gè)小任務(wù)，并且有效的、沒有遺漏的傳達(dá)下去，讓每一個(gè)部屬都非常清晰自己的責(zé)任

第四章　 有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣 交接班會(huì)議
案例測(cè)試：模擬一次交接班會(huì)議，要求學(xué)員扮演班組長(zhǎng)和員工，通過(guò)對(duì)話展示會(huì)議流程和內(nèi)容。之后，由導(dǎo)師對(duì)會(huì)議效果進(jìn)行評(píng)估，指出會(huì)議中的亮點(diǎn)和不足。
1、開交接班會(huì)議的必要性：鼓舞士氣 、保障目標(biāo)、部署重點(diǎn)、提升信心、雷厲風(fēng)行、疏通問題、建立權(quán)威
2、交接班會(huì)議開不好的原因：公司沒有機(jī)制、班組長(zhǎng)不重視、不會(huì)開早會(huì)、早會(huì)開的時(shí)間太長(zhǎng)或太短、說(shuō)來(lái)說(shuō)去說(shuō)不到重點(diǎn)、開成了班組長(zhǎng)的泄憤大會(huì)
3、開好班會(huì)的重點(diǎn)內(nèi)容：時(shí)間、時(shí)長(zhǎng)、地點(diǎn)、整隊(duì)、主持人、站位、會(huì)議表單
4、有效開早會(huì)的流程：早禮、人員出勤、昨天總結(jié)、當(dāng)時(shí)部門工作事項(xiàng)、當(dāng)日個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)工作安排、其他注意事項(xiàng)、口號(hào)
案例1：某機(jī)加工企業(yè)早會(huì)
案例2：?jiǎn)T工在開早會(huì)時(shí)與班長(zhǎng)唱反調(diào)
案例3：張班長(zhǎng)在早會(huì)上怎么就說(shuō)不到重點(diǎn)上呢
練習(xí)：角色扮演：學(xué)員分組模擬交接班會(huì)議，重點(diǎn)練習(xí)會(huì)議流程、內(nèi)容安排和溝通技巧。之后，小組內(nèi)分享會(huì)議經(jīng)驗(yàn)，并相互提出改進(jìn)建議
本章節(jié)輸出工具： 《早會(huì)臺(tái)帳》
解決問題：教會(huì)班組長(zhǎng)開真正的有效會(huì)議，既能把任務(wù)很清晰的傳達(dá)給責(zé)任人、又能對(duì)任務(wù)的輸出有明確標(biāo)準(zhǔn)、還能把每位部屬工作前的注意事項(xiàng)做到預(yù)防

第五章　有效激勵(lì)部屬
1、員工為什么而工作？ - 被生活、被需要、被無(wú)聊、被意義
2、員工工作的有效動(dòng)機(jī)：有收入、有價(jià)值、有樂趣、有使命
3、如何讓員工意識(shí)到 - “我”是被組織需要的！我是“有價(jià)值”
4、管理學(xué)中的比馬龍效應(yīng)
案例討論：如何避免激勵(lì)中的“毒藥 - 你真棒”？結(jié)合課程中的經(jīng)典案例，分析激勵(lì)失敗的主要原因，并探討有效的激勵(lì)策略
5、如何有效激勵(lì)到部屬的“痛點(diǎn)”上
6、班組長(zhǎng)激勵(lì)部屬的有效模型
7、描述行為、闡明結(jié)果、引用事例、表明期望
8、好員工不是罵出來(lái)的而不夸出來(lái)的
案例1：一名員工制止了另外幾名員工偷竊公司原材料，避免了公司蒙受損失。
案例2：一個(gè)操作工不按程序而是按自己的方式操作機(jī)器，經(jīng)過(guò)你的教育之后，很快改變了。
案例3：你的一位同事提合理化建議，提升了產(chǎn)品一次通過(guò)率，得到公司好評(píng)。
案例4：你的一位同事因?yàn)閰f(xié)助公司完成一個(gè)緊急訂單，主動(dòng)在周末的時(shí)候加班。
案例5：你的一位部屬持續(xù)支持5s工作，時(shí)刻將工作區(qū)域保持整潔。
案例6：你的一位部屬平時(shí)主動(dòng)學(xué)習(xí)修理技術(shù)，設(shè)備出現(xiàn)故障基本能夠-第一時(shí)排除
案例測(cè)試：設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)場(chǎng)景，要求學(xué)員根據(jù)員工的表現(xiàn)和需求，選擇合適的激勵(lì)方式和話術(shù)。之后，由導(dǎo)師對(duì)學(xué)員的激勵(lì)進(jìn)行評(píng)估和點(diǎn)評(píng)
分組練習(xí)：每組選取一個(gè)實(shí)際工作中的激勵(lì)場(chǎng)景，制定激勵(lì)方案并模擬實(shí)施。之后，小組內(nèi)分享激勵(lì)效果，并相互提出改進(jìn)建議
本章節(jié)輸出工具： 《激勵(lì)四階段模型》、《激勵(lì)邏輯表》
解決問題：班組長(zhǎng)即使口才不好，只要認(rèn)真練習(xí)也能掌握這個(gè)激勵(lì)方法也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)良行為，快速的激勵(lì)部屬

第六章　有效的批評(píng)部屬
1、班組長(zhǎng)為什么要批評(píng)部屬？
2、避免同樣的錯(cuò)誤犯兩次
3、當(dāng)事人發(fā)自內(nèi)心認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤的嚴(yán)重性
4、如何在批評(píng)員工的同時(shí)激發(fā)工作激情
5、不批評(píng)員工的后果：重復(fù)發(fā)生、有樣學(xué)樣、失控
6、錯(cuò)誤方試批評(píng)的后果：挫敗積極性、一蹶不振、牢騷抱怨、離職
案例測(cè)試：給定一個(gè)員工犯錯(cuò)的情景，要求學(xué)員根據(jù)課程中的批評(píng)模型，設(shè)計(jì)合理的批評(píng)話術(shù)和流程。之后，由導(dǎo)師對(duì)學(xué)員的批評(píng)方案進(jìn)行評(píng)估估其合理性
7、批評(píng)的五要與五不要的原則
8、建議型批評(píng)的有效模型： 迅速、面對(duì)面、私下進(jìn)行、就所犯的錯(cuò)誤事實(shí)達(dá)成一致、詢問和傾聽、對(duì)事不對(duì)人、說(shuō)明某項(xiàng)工作的重要性、就補(bǔ)救方案達(dá)成一致、以褒獎(jiǎng)的方式結(jié)束批評(píng)
案例1：一名骨干員工在兩個(gè)星期里面已經(jīng)遲到了 4 次
案例2：一名員工由于自身不認(rèn)真做自檢工作，導(dǎo)致物料整批報(bào)復(fù)卻沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)
案例3：一名員工在本職工作任務(wù)沒有完成情況下，不管不顧客戶交期，依然選擇按時(shí)下班
案例4：一名資深員工在作業(yè)時(shí)嚴(yán)重違反操作流程造成了設(shè)備嚴(yán)重故障停機(jī)三個(gè)小時(shí)
案例5：一名員工故意挑那些好干但是交期不著急活干，把難干交期緊的活留給別人干
案例6：你有確鑿的證據(jù)證明一名老員工在竄動(dòng)其新員工“磨洋工”，反抗公司的政策
角色扮演：學(xué)員分組模擬批評(píng)場(chǎng)景，重點(diǎn)練習(xí)批評(píng)話術(shù)、流程和溝通技巧等。之后，小組內(nèi)分享批評(píng)經(jīng)驗(yàn)，并相互提出改進(jìn)建議。
本章節(jié)輸出工具： 《建議型批評(píng)模型》
解決問題：班組長(zhǎng)即使口才不好，只要認(rèn)真練習(xí)也能掌握這個(gè)激勵(lì)方法也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)良行為，快速的激勵(lì)部屬

第七章　 情緒激動(dòng)的同事或部屬如何溝通
1、班組長(zhǎng)經(jīng)常面對(duì)發(fā)火的部屬
2、部屬的發(fā)火情景：工資算錯(cuò)了、晚上伙食不好、難做的活又排給他、讓他和不喜歡的人搭班……
3、有效與情緒化部屬的溝通模型
案例1：某員工對(duì)漲工資的幅度很不滿意
案例2：某員工對(duì)排班天數(shù)提出挑戰(zhàn)
案例3：某員工對(duì)任務(wù)安排拒決執(zhí)行
案例4：某員工當(dāng)眾抵觸對(duì)處罰結(jié)果不服
本章節(jié)輸出工具： 《安撫溝通模型》
解決問題：班組長(zhǎng)突然面對(duì)員工的一些沖突行為有效化解，避免矛盾激化，引導(dǎo)問題的解決

第八章　需要?jiǎng)e人幫助時(shí)如何協(xié)調(diào)溝通 跨部門溝通
案例測(cè)試：設(shè)計(jì)一個(gè)跨部門合作的場(chǎng)景，要求學(xué)員根據(jù)課程中的協(xié)調(diào)溝通模型，制定合適的溝通計(jì)劃和話術(shù)。之后，由導(dǎo)師對(duì)學(xué)員的溝通方案進(jìn)行評(píng)估
1、溝通的本質(zhì)是：尊重 & 平等 & 商量 & 共識(shí)
2、為什么同事或部屬就這么難溝通？
3、變動(dòng)事先溝通
4、案例討論：?jiǎn)T工為什么就是愿意干這個(gè)活？
5、變動(dòng)事先溝通的有效模型
案例1：你想讓一名員工張三從 A 崗位調(diào)整到 B 崗位，因?yàn)槟菞l線的李四干活的手腳有點(diǎn)慢，影響了整條線的效率
案例2：你想讓機(jī)修老陳目前只負(fù)責(zé)一條線的維修，因?yàn)槿耸植蛔?、8月兩個(gè)月需要負(fù)責(zé)兩條線的維修
案例3：你想讓部門內(nèi)的大學(xué)生李佳負(fù)責(zé)車間目視化信息板的策劃和制作工作。
案例4：你想讓小陳負(fù)責(zé)在部門內(nèi)主導(dǎo)推行 6S 工作
案例5：你想讓老張?jiān)诠ぷ髦�余時(shí)間，每天花20分鐘對(duì)新來(lái)的幾位新員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)
案例6：你想讓陳華晚上暫時(shí)代理一下晚班班組長(zhǎng)的工作，但是沒有名份
分組練習(xí)：每組選取一個(gè)實(shí)際工作中的跨部門合作場(chǎng)景，制定溝通計(jì)劃和實(shí)施方案。之后，小組內(nèi)分享溝通經(jīng)驗(yàn)，并相互提出改進(jìn)建議。
本章節(jié)輸出工具： 《變動(dòng)協(xié)調(diào)溝通模型》
解決問題：班組長(zhǎng)如何通過(guò)借力、借智、借智等外部力量達(dá)到目標(biāo)的溝通技巧

第九章　答疑 & 討論