【課程背景】
隨著中國企業(yè)發(fā)展壯大，采取集團(tuán)式管理的企業(yè)越來越多，資源整合和組織控制能力不足的問題逐漸凸現(xiàn)。如何調(diào)動集團(tuán)總部和成員企業(yè)的積極性，建立有效的戰(zhàn)略協(xié)同、風(fēng)險管理和責(zé)權(quán)體系，已成為企業(yè)集團(tuán)的高層管理者殫精竭慮思考的主題。

集團(tuán)管控模式是仁達(dá)方略管理咨詢公司聯(lián)合多家商學(xué)院、大型企業(yè)集團(tuán)和眾多相關(guān)專家，歷經(jīng)3年的研究精華，是使集團(tuán)能力和業(yè)績管理得以順利、高效實(shí)現(xiàn)的動力系統(tǒng)。集團(tuán)管控模式通過要素的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值創(chuàng)造能力的最大化，仁達(dá)方略服務(wù)于多家集團(tuán)企業(yè)的咨詢實(shí)踐證明，該模式行之有效。


【課程大綱】
第一篇：集團(tuán)公司管理實(shí)踐與集團(tuán)管控模式認(rèn)知
第1章：集團(tuán)企業(yè)管理實(shí)踐
大型國有企業(yè)的管理實(shí)踐
民營集團(tuán)企業(yè)的管理實(shí)踐
大型企業(yè)的組織績效
案例分享：M集團(tuán)的管理現(xiàn)狀

第2章：集團(tuán)管控模式認(rèn)知
組織變革總體解決模型
組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)施
集團(tuán)管控核心問題


第二篇：集團(tuán)公司戰(zhàn)略和模式
第3章：集團(tuán)戰(zhàn)略和組織模式的選擇
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略
常見的組織管控模式
集團(tuán)管控模式的評估和選擇
案例分享：M集團(tuán)組織模式的選擇


第三篇：集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)
第4章：集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)
集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般理論
集團(tuán)對派駐董事的管理
集團(tuán)的約束和激勵機(jī)制
案例分享：M集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

第5章：集團(tuán)總部功能定位
集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價值
集團(tuán)總部與各子公司的職能如何確定
集團(tuán)總部功能
集團(tuán)管理層次定位
案例分享：M集團(tuán)的功能定位

第6章：集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)
組織機(jī)構(gòu)的主要類型
集團(tuán)組織設(shè)計(jì)要素分析
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般規(guī)律
集團(tuán)管控模式與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)匹配關(guān)系分析
大型集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)
集團(tuán)總部部門職能設(shè)計(jì)
集團(tuán)總部對下屬單位的管控
集團(tuán)總部管理組織與集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)銜接
案例分享：M集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)及總部職能結(jié)構(gòu)


第四篇：集團(tuán)公司責(zé)權(quán)體系與管理流程
第7章：集團(tuán)的核心管理流程
核心管理流程概述
核心管理流程的制定方法及示意
案例分享：M集團(tuán)管理流程的完善

第8章：集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)
集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟
案例分享：M集團(tuán)責(zé)權(quán)體系診斷和責(zé)權(quán)體系文件


第五篇：集團(tuán)公司業(yè)績管理
第9章：集團(tuán)的業(yè)績管理體系
業(yè)績管理的目標(biāo)和原則
典型的業(yè)績管理流程
業(yè)績管理改革的要點(diǎn)
案例分享：M集團(tuán)的業(yè)績管理辦法
業(yè)績評價的方法、流程
業(yè)績評價與計(jì)劃/預(yù)算管理的關(guān)系
業(yè)績評價的指標(biāo)設(shè)計(jì)（平衡計(jì)分卡、指標(biāo)樹、關(guān)鍵成功要素方法）
關(guān)鍵管理人員的業(yè)績合同與職業(yè)經(jīng)理人考核、激勵管理辦法