【提出問題】
如果您的企業(yè)遇到以下管理方面的困惑，建議您參加本課程：
 公司方面明確了使命、愿景、價值觀，但只是掛在網(wǎng)上做給別人看，公司說的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望員工應有的職業(yè)素養(yǎng)只是一廂情愿；
 公司經(jīng)過反復調(diào)研、考察、論證，決定拓展新項目，一切就緒后才發(fā)現(xiàn)無人可用，只得作罷；領導力發(fā)展方面沒有系統(tǒng)規(guī)劃，人才準備度不夠成為不少高速增長公司的瓶頸；
 公司建立了素質(zhì)模型，可用于招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級等實質(zhì)問題時，又顯得束手無策，無據(jù)可依；
 經(jīng)過公司考察，將在業(yè)務上屢創(chuàng)佳績的某明星員工提拔為管理人員。結(jié)果業(yè)務專家淪為平庸的經(jīng)理，不但四周的人不滿，本人的職業(yè)生涯也陷入泥潭，進退兩難；
 不少老板看到公司在創(chuàng)業(yè)期過后，員工的工作激情不再，效率低下，于是引進咨詢項目，建立起科學系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)，以圖改進公司績效，提升員工個人能力，結(jié)果卻是上下均應付了事，對強制分布的做法甚至處處設法抵制。老板一頭霧水，不知問題出在哪里；
 公司通過薪酬改革等一系列措施，建立了激勵機制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為不滿了；
 下屬工資不能高于主管，技術人員不往管理崗位發(fā)展就沒有前途，不少技術骨干紛紛另謀出路；
 任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于員工發(fā)展通道不明確，在公司看不到個人的未來，公司飛速發(fā)展，個人卻沒有相應增值，員工日益消極；
 公司非常舍得為中高層干部花錢培訓，但往往收效甚微，有的培訓課程下來，公司甚至更加忙亂了；
 一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往往留下一大片空白，對知識、經(jīng)驗、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統(tǒng)性，成為不少公司業(yè)務斷層的難治之癥。

現(xiàn)場討論：誰最漂亮?

 單元一、企業(yè)任職資格管理概述
1. 現(xiàn)場討論：猜猜他是誰？
2. 人事決策的難度來自于多方面
3. 通過建立模型對人本身的復雜性進行澄清
4. 素質(zhì)冰山模型
5. 潛在職業(yè)素養(yǎng)——素質(zhì)模型
6. 顯性職業(yè)素質(zhì)——任職資格
7. 什么是任職資格?
8. 為什么建立任職資格體系
9. 任職資格管理的目的與原則
10. 任職資格體系建立的四個步驟

 單元二、職位分層分類與員工職業(yè)發(fā)展通道設計
1. 現(xiàn)場討論： “干一行，愛一行”還是“愛一行、干一行”
2. 職位分層分類常見定義
3. 職位族、職位類劃分的依據(jù)
4. 舉例：職位分類
5. 現(xiàn)場練習：職位分類
6. 職層劃分的依據(jù)
7. 層級定義說明
8. 產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道
9. 舉例：管理類層級定義
10. 現(xiàn)場練習：分層與層級定義
11. 舉例：HW公司任職資格標準的分層
12. 職位分層分類之后，就自然形成了員工的職業(yè)發(fā)展通道
13. 案例：IM日本公司員工職業(yè)發(fā)展通道
14. 案例：戴爾員工的職業(yè)發(fā)展五階段
15. 員工職業(yè)發(fā)展指導原則
16. 職業(yè)生涯規(guī)劃體系流程圖
17. 案例：某公司客戶支持分析員的職業(yè)發(fā)展通道
18. 有效溝通是員工職業(yè)發(fā)展通道管理的核心內(nèi)容

 單元三、公司核心能力分析
1. 能力模型分為三個部分
2. 案例：某公司能力模型
3. 能力必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結(jié)合起來
4. 基于戰(zhàn)略的能力模型框架開發(fā)原理圖
5. 公司戰(zhàn)略與能力識別
6. 現(xiàn)場討論：戰(zhàn)略演繹
7. 企業(yè)文化（愿景、使命及價值觀）與能力識別
8. 現(xiàn)場討論：文化演繹
9. 公司面臨的績效挑戰(zhàn)與對管理人員的能力識別
10. 現(xiàn)場討論：公司面臨的績效挑戰(zhàn)與能力識別

 單元四、任職資格標準設計
1. 任職資格標準的CBC模型
2. 任職資格標準的結(jié)構(gòu)
3. 任職資格標準開發(fā)步驟
4. 標桿人物訪談提綱
5. 基本條件框架
1) 行為標準設計
 行為標準框架包含兩大類的內(nèi)容
 行為標準結(jié)構(gòu)
 行為標準開發(fā)方法
 營銷人員行為標準框架
 行為標準設計要點
 戀愛工作流向圖示例
 現(xiàn)場討論：討論并寫出男朋友任職資格之“熱戀過程”中的行為標準
 案例：行為標準各行為模塊權(quán)重設置
 現(xiàn)場練習：編制行為標準
2) 貢獻標準設計
 貢獻的兩個方面
 案例：某公司技術線人員貢獻標準
 現(xiàn)場練習：編制貢獻標準
3) 能力標準設計
 能力標準框架
 知識技能標準建立方法
 知技能的定義
 案例：銷售2級人員必備知識要求（部分）
 案例：計劃與組織技能標準
 現(xiàn)場練習：提煉知識與技能標準
 18種通用的素質(zhì)
 素質(zhì)模型的建立方法
 全面的潛在素質(zhì)模型建立方法與流程
 現(xiàn)場練習：素質(zhì)編碼
 HW公司的優(yōu)秀研發(fā)員工的主要素質(zhì)
 現(xiàn)場練習：管理人員通用素質(zhì)模型
 現(xiàn)場練習：銷售人員通用素質(zhì)模型
 現(xiàn)場討論：職位說明書中的入職要求與任職資格標準中的能力標準是不是一回事？
 參考項設計
 職業(yè)化工作模板設計

 單元五、任職資格標準認證
1. 任職資格總體認證流程
2. 任職資格認證過程
3. 能力標準認證
4. 貢獻標準認證——舉證與述職
5. 行為標準認證
6. 行為標準的認證評分規(guī)則
7. 行為標準認證的等級劃分規(guī)則
8. 任職資格管理組織
9. 關于資格數(shù)量控制
10. 職業(yè)化改進
11. 任職資格標準與職業(yè)化工作模板的修訂

 單元六、基于任職資格的人力資源管理體系
1. 任職資格管理是人力資源管理的基礎
2. 任職資格認證結(jié)果應用
3. 任職資格與人才招聘選拔
4. 任職資格與人才配置機制
5. 現(xiàn)場討論：難道是“技不如人”
6. 基于任職資格的人才培養(yǎng)機制
7. 戰(zhàn)術性開發(fā)與戰(zhàn)略性開發(fā)
8. 案例：某公司能力發(fā)展方式
9. 建立全面系統(tǒng)的培養(yǎng)資源：培訓課程、學習資源庫、專業(yè)工具包
10. 案例：某公司專業(yè)工具包
11. 任職資格與培訓課程體系
12. 現(xiàn)場練習：設計三級管理人員的培訓課程目錄
13. HW公司Marketing工程師資源池
14. 萬科地產(chǎn)的管理者培養(yǎng)計劃
15. 任職資格標準與知識管理
16. 任職資格等級與薪點表