第一章 工業(yè)企業(yè)成本構成
第二章 全新產品成本控制法
——競爭產品分解法（Tear Down）
第三章 拆卸分解法實施流程
第四 章 拆卸分解技法
第五章 評價分解效果方法

第一章
工業(yè)企業(yè)成本構成
一．全員成本意識
1．每個員工的工作都涉及到產品成本
2．分清直接成本責任、間接成本責任
直接成本責任——原材料采供、設備（采購、運行、維護）、產品和工藝工程師、營銷等
間接成本責任——產品生產過程的支持部門
二。產品成本分解
1．研發(fā)人員產生的產品成本——研發(fā)費
2．采購人員產生的產品成本
3．產品工程師所產生的產品成本
4．工藝工程師所產生的產品成本
5．營銷人員所產生的產品成本
三．成本控制的傳統(tǒng)模式——自身出發(fā)
1．控制直接費
2．控制研發(fā)費
3．減少銷售費
第二章
全新產品成本控制法
——競爭產品分解法
（Tear Down）
一．拆卸競爭對手產品成本構成
——拆卸分解法
（Tear-down ）
1．拆卸分解法實質
（Tear-down ）
拆卸分解又稱反向設計
拆卸分解方法要點：（reverseengineering）
1。目的：是通過評價競爭對手產品以明確自身產品改進可能性的方法，
2。操作：拆卸過程由相關技術專家參與，將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能、設計，
3。注意：拆卸同時推斷產品的生產過程。
4。重點：是進行基準測試，即將自身的試驗性產品設計方案與競爭對手產品設計方案進行比較分析。
總結：拆卸分解實質是分解與整合的有機結合，通過逆向拆分了解產品的性能、成本及生產工序，在此基礎上順向整合出整體方案，并運用比較法，使企業(yè)明確自身產品的不足和優(yōu)勢，在產品設計中揚長避短，以求降低制造成本，在競爭中取得相對成本優(yōu)勢。
案例分析：
上海輪胎橡膠集團 輪胎成本撤卸
二 。拆卸分解產生創(chuàng)意
（一） 人類的思考原理
“Tear Down”，能引出新創(chuàng)意——
腦動作與分解的關連性。
思考是人類的本性，學習的原動力。大腦的三項思考特質功能。
人類的構想——模仿性與探索性，原因是人擁有知識寶庫。人類的大腦由枕葉、頂葉、額葉、腦干及顳葉所構成。其中，知識收存于兩個顳葉。一般而言，大腦有1.2Kg-1.4 Kg的重量，約有140億的細胞覆蓋在約2200cm 的表皮上。
三。 Tear Down的體系
四。 拆卸分解目標確定和效果
目標確定
效果要求
案例分析：
“全國十大輪胎民族品牌”的風神輪胎公司的部分產品是如何“模仿了其知名輪胎的花紋”
第三章
拆卸分解法實施流 程
一。設置拆卸分解小組
1．人員組成——產品工程師或產品技術研發(fā)人員、采購人員、制造工藝工程師、財務核算人員、銷售人員
Tear Down須靈活運作，如果光有宣示是不會成功的，分解時須配備相與的資源（人才、時間、
設備、費用）獲得有力的支持，是成功的關鍵。
2．機構性質與作用
A．質量圈模式
B．常設模式
二。選擇競爭產品
原則
——標桿性、先進性、領先性、競爭性
2．方法——篩選、比較各項指標（經濟指標、技術指標、管理指標）
案例分析：
輪胎生產企業(yè)競爭對手產品選擇
三．分解室的環(huán)境與設備
（一） 設置場所
分解室必須匯集分解所需要的一切，此為戰(zhàn)略的據(jù)點，也是構筑全企業(yè)共識的中心場所。 設置時考慮讓許多相關者容易前往的距離，不至于因氣候
或距離的障礙而不想移步前往。
靠近設計單位，讓該部門的人方面前往的場所是最理想的。
（二）環(huán)境
整理必備環(huán)境的條件如下：
1）房間的氣氛要明朗，需考量地面、墻壁、天花板、照明
2）隔音效果好。
3）分解—分析—展示的設備齊全并能自由地使用
4）討論區(qū)的記錄設備及資訊檢索的機能要完備。
5）能進行資訊的收集、交換。
6）在作業(yè)的段落或展示閱覽的途中，能有適度的休息。
7）亦能活用于VE或DFA（后述）等相關活動。
（三） 寬敞度與保有設備
擁有某種程度的寬裕空間，以進行分解是必要的，如果有寬裕的空間，往往能擴大創(chuàng)意的效果，也易于營造良好的氛圍解決問題。
（四）小工具、備品類
1）分解工具：
用于分解所裝配產品所使用的工具，依業(yè)種的產品不同而不一樣。
2）標簽：
類似的產品一旦分解完了，容易搞不清楚究竟是本公司產
品的部件還是別家產品的部件，可活用色標來標示，標簽
上要注明簡單資訊。
3）計測工具
測定對象主要有物品的大小、重量、噴漆厚度、表面粗糙等。依對象產品，從簡單的秤到砝碼的秤，從量規(guī)、游標卡尺至分離卡，推挽量規(guī)等樣樣都應有。
4) 展示板
為了展示所分解物件的工具，在板子上吊掛配件或公布數(shù)據(jù)。
5）桌子
為了展示配件。在桌面上貼上模造紙，一透明的塑膠片蓋在上面，用各種顏色的模造紙可以區(qū)別展示區(qū)或不同的物品，也有調和會場氣氛的效果。
6）公告具
吊在掛鉤或纜索、鐵絲、板子上的小架子等，是方便的小工具。
7）帶子、毛線
可分割區(qū)域，或表示對公告物與展示物的相關性。有種種用途。
8）筆記具
從很大的指引看板、區(qū)域名稱到標簽記事等，有各式各樣的用途。
9）提案書
可從光臨會場的參加者身上獲取他們所想到的提案。
10）記錄用具
在動態(tài)分解時，一面利用馬表計測時間，一面同時進行記錄，為了便利此后的分析或確認，可采用攝錄象機。
拆卸分解注意事項：
（一）利用分解收集創(chuàng)意特征
分解是以現(xiàn)物為對象而產生構想、創(chuàng)意的。
1） 范例使用易于理解或審查
2）實例必須是已完成品質保證，或者是可以做到的內容。
3）這些事例并非只是現(xiàn)買現(xiàn)賣，雖然發(fā)展成為創(chuàng)意，但是因有存在的事實，因此，與空想的創(chuàng)意相比，具有現(xiàn)實性。
（二）過程中創(chuàng)意收集方法
1、在選擇競爭品時
a、價格上的優(yōu)越：何部分有何優(yōu)越性，成為該部分創(chuàng)意的原點。
b、在機能上的優(yōu)越：究竟是何處的機能呢？如何加以具
體化呢？（方法與機能的程序是創(chuàng)意的原點）
c、是新產品：事前在某程度知道何處為“新”的東西？具
具體是不知如何構成的？此處是創(chuàng)意的原點。
2、在分解時
a、與本公司產品不同的地方全是創(chuàng)意，與好壞無關，都
要著眼。好的部分成為改善創(chuàng)意，壞的部分成為本公司產品的優(yōu)勢，同樣也成為競爭力評價的材料。
b、只要是本公司未做到的部分，就是創(chuàng)意（如裝配要領、安裝方法、配件的整合方法、品質保證的方法、固定具的使用方法等）。
C、配件的比較必須同時注意著眼于固定具的使用。
D、“如果有這個該多好！”能激發(fā)靈感，能追求理想，也可視為創(chuàng)意，在分解階段也應一起納入思考。
E、新產品調查，除了在事前所獲得的資訊外，在 分解又會發(fā)現(xiàn)“嶄新”的訊息。
在分解時，有關創(chuàng)意的收集還要注意如下：
a、在裝配時，以半分解的狀態(tài)，留下照片或草圖，并在該
處加上注解。
b、具體提案，填寫提案書，要記錄清楚可作為該提案參考的競爭品狀況。
C、一旦分解完了，可能什么都沒得到，所以就要預先保存
裝配的狀態(tài)。
3、在分析時
a、與本公司產品不同的地方全是創(chuàng)意，與分解時一樣，對
比本公司產品好的或壞的要個別分析評價。
b、來自差異點的創(chuàng)意，可以在此階段結束收集。
C、諸如“如果能像這樣該多好！”之類的理想追求也在此
階段。
分析階段應注意：雖然與分解時的記錄要領一樣，但所分析
的結果應盡可能地轉換為“數(shù)據(jù)”，并加以評價。
4、在展示時
a、直接的負責人：雖然專家具備專業(yè)的素養(yǎng)，但一般人會
有不同領域的思考。以他們的觀點來構想創(chuàng)意，多在此階
段進行。
b、對于過去的經驗者來說，其他公司目前正在實施的方法，可從自己過去的經驗，提出他們獨到的看法。
此階段應注意如下：
a、準備提案書包括正式的文件或創(chuàng)意備忘錄（Idea Memo）。
b、提案書內務必填寫提案者及創(chuàng)意的依據(jù)。
C、由于容易出現(xiàn)臨時的創(chuàng)意或重復的創(chuàng)意，不管在展示物
前提出的創(chuàng)意，還是在展示會場所提的提案，都應妥善收集。
5、在審查時
a、畢竟提案者會認為他的提案應比以前的方法更為卓越，
其背景應有提案的依據(jù)才對，所以應做深入了解。
b、不適當?shù)牟糠譃楹尾贿m當？真的不適當嗎？一旦采用，
會發(fā)生怎樣的問題？怎么做才能適合呢？有無替代案，
在過去未能通過（NG）的提案，是否會因同樣的理由遭
淘汰？必須確認其NG的理由。
C、檢討的時候必須考慮時代的變化（法規(guī)、規(guī)定、環(huán)境、
材料、顧客意向、將來的動向等），這些是改變評價基
準的重要因素。
此階段應注意如下：
a、利用原有的提案書加以聯(lián)想或延伸新的創(chuàng)意。
b、有關未能即時實施的創(chuàng)意，一旦采用的話，需要怎樣處
置應形成管理制度。
（三） 分解管理
惟有確實地活用創(chuàng)意，實施創(chuàng)意才會產生效果。
1、創(chuàng)意提出階段的管理
在提案階段的創(chuàng)意應做如下處理：
a、將各部分的提案予以整理分類，并淘汰重復的部分。
b、判斷提案能否達到目標
整理后的提案書制成一覽表，一覽表應做到：
a、主題清楚，并有具體內容。
b、能填寫審查結果。
C、反映實行的時間。
d、預期效果（成本變動、投資）
2、審查后的管理
依據(jù)審查而決定具體反映階段別的改善案。
在配件方面：
a、采用的創(chuàng)意
b、反映日程（如至何時為止要結束測試，至何時為止要正式發(fā)行圖紙）。
C、推行的責任者。
d、投資的效果（如變動費、回收）。
這些管理項目要納入日常的進度管理，并將進度狀況加以掌控
第四章
拆卸分解技法
一。 動態(tài)分解
動態(tài)分解的目的
1、改善的實施：縮短裝配時間
如果與其他公司比較分析產品的裝配性，自然就能清楚
本公司的優(yōu)點、缺點。從其中將好的地方反映與自有產品，
以謀求裝配工時的降低，反映的方法分成既有產品的改善，
以及下期型式或將來型式的反映等兩種方式。
2、把握競爭力
有關裝配性，由于借助時間計測而進行比較分析，因此，
能定量地把握自有產品與競爭品在裝配工時方面的競爭力。
3、提高綜合品質
了解競爭品與自有產品裝配性的結構，在進行比較分析
之中，能把握品質的優(yōu)缺點。
動態(tài)分解
（一）動態(tài)（Dynamic）分解的概要動態(tài)分解系適用于“裝配作業(yè)”所實施的比較與分析。在裝配場所比較產品的相同機能的部位，并依照順序，實際進行裝配作業(yè)，并從作業(yè)進行中，把握每個作業(yè)時間及作業(yè)內容、配件的特征進行比較。
（ 二） 適用范圍
適用于具有裝配特性的一切產品。
（四）動態(tài)分解的重點
競爭品的裝配方法由于不清楚其設備或人員配置，可以假設“如果在本公司裝配競爭品，我們會怎么做”的觀點來
進行設定。 分解本公司產品與競爭品的類似部分，并進行多次裝配訓練，在提高熟練度之后，再計測裝配時間。
（五）基本步驟
動態(tài)分解的基本步驟如下：
（六）具體的進行方法
Ⅰ、準備階段
1、計劃立案
計劃首先整理成5W1H。
WHY：
為何必須采取哪個行動呢？怎樣的機種？從其分解能獲得什么？首先要明確目的，如果目的與目標無法共識的話，就無法有組織地展開。
WHAT：
決定成為比較對象的機種后，對其要做什么就成為思考的重點。
WHEN：
日程制定，即什么時候該做什么事情，將成為最有效的活動，這里包含前置時間及制定能否確定各項專案的時間。
WHO：
誰是主要推行者，在此計劃階段成為該專案的中心，同時決定推進的成員？是否由直接的負責人進行？或由哪些專家參加？
WHERE：
在何處實行呢？在公司內或供應商的所在地，或以參與者的所在地而變換場所。
HOW：
如何實行呢？其一是以怎樣的方法去實行，
二、設定怎樣的目標，要達到何種程度的改善。
2、選出成員
成員是指執(zhí)行階段的實務負責人。一般成員的條件：
1）裝配實務者：在生產線能重現(xiàn)裝配的技術者。
2）時間計測者：對于作業(yè)的動作，能夠計測個別的所需時 間，IE專家是必要的。
3）記錄者：未來的會議中需要重現(xiàn)分解作業(yè)，此際，照片 或錄象等記錄會有很大幫助。
3、取得對象機種：
分解的產品，依照時程計劃的準備時間，預先作好準備。
4、準備分解指南：
簡單的產品，說明書可以沒有必要準備，但分解汽車
或重裝備產品之類的物品，有關產品內結構或構造的資訊是絕對有必要的。
5、確保分解場所：
1）作業(yè)（不只是分解裝配且同時得進行記錄與調查）的可 用空間。
2）各作業(yè)用的適度照明。
3）空壓工具、電動工具可能會用到。
4）當有重物時，吊車或堆高機可能會用到。
5）能確保有關使用工具與分解配件安全的臨時保管場所。
6）在現(xiàn)有場所，幕僚的分析作業(yè)也能進行。
6、調度工具備品類
作為必須調度的主要備品類如下：
1）分解、裝配必備工具類：如：作業(yè)臺、工具等。
2）記錄必備道具：如：馬表、工時分析對照表等。
3）保管所必要的道具：如：標簽、配件架等。
4）會議所必要的道具：如：桌子、椅子、白板等。
5）其他：當場輸入數(shù)據(jù)或同時進行DFA分析。
Ⅱ、實行階段
7、調查分解前狀態(tài)
首先：收集這些產品、競爭品有關的資訊，并決定成員，以便開始進行分解。在此處的事前調查是指預先調查如何具體進行擺在眼前的對象品，以及對于分解后所希望的目的
目標做好設定。
其次，收集對象品與性能有關連的數(shù)據(jù)，預先測
定其實測值。
8、提高熟練度
分解的人員必須先熟悉分析機種的裝配：
1）預先練習多次的反復分解—裝配—分解—裝配。
2）決定裝配順序，在裝配順序方面有裝上式與剝除式兩種方式。
3）選擇必要而最適當?shù)墓ぞ摺?
4）完備環(huán)境。
5）預先編制好各機種的裝配順序一覽表。
6）分解的單元要符合本公司該配件的裝配單元。
7）不可出現(xiàn)因熟練度的差異而造成的時間不標準，要多
次地進行分解、裝配等訓練。
8）在未取得競爭對象品裝配順序的資訊時，原則上依本
公司的順序加以判斷。
9、時間計測：
1）熟練度達到較的狀態(tài)之后，再進行時間的計測。
2）作業(yè)范圍從配件的指定場所取拿、移動配件、并進行作
業(yè)，至放回原來的場所為止。
3）記錄也同時進行，不管是時間計測還是動作的記錄，勿
忘記錄在其步驟中所運用的 配件名、工具、重量測定、固
定具的種類與數(shù)目、作業(yè)的難易度等。
4）在作業(yè)困難的部位或較為特殊的部位等，利用照相、錄影草圖等加以記錄。
5）采取照相或錄影的場合，要制作有關廠家名或商品名的看板，并一起與產品攝影。
6）同時也進行本公司產品的工時測定，作為以后的評價基 礎。
7）此方法為比較分析法，在相公的作業(yè)條件下就能判斷的場合。
8）計測的整理要在當日內完成。
9）一日的作業(yè)結束之后，要召開相關作業(yè)者會議，并記錄 現(xiàn)場的會議內容。
10、比較分析
對優(yōu)點、缺點的比較分析，針對品質挑戰(zhàn)方法的查核，怎樣的配件組合法，對于品質較為有利。
工時分析對照表的編制：
以計測器所取得之工時數(shù)據(jù)，產生工時差的原因，要比較對各配件之差異，固定具的種類與數(shù)據(jù)、工法上的差異、作業(yè)的難易度等。最好利用照片、草圖、配件清單等輔助工具。
綜合報告的編寫：
1）避免使用文字說明，要使用具有目視效果的圖表、照片。
2）有關綜合報告，最低限度所必要的內容為工時比較與要因分析、配件件數(shù)比較、固定具類別或件數(shù)別比較、問題的關鍵點比較、整體評價等。
3）裝置的單位或產品整體的裝配性，其競爭力的實態(tài)要利用數(shù)值加以匯總。
留意點：
1）數(shù)據(jù)的轉記遺漏
2）對照表的漫畫繪制法
11、改善案立案
比較后有差異的部分，要全部整理作為改善案。從工時分析對照表的工時差異要因分析、綜合報告的內容之中，整理出改善的啟示、著眼點。
12、今后的課題
技術動向或固定具的使用方法等。從裝配時間是否不如人家或不需維護的優(yōu)點或有沒有技術上的落后等。分別匯集成現(xiàn)在可以實行的改善課題與留待將來再進行的改善課題。
Ⅲ、追蹤階段：
14、追蹤
經采用決定的事項要依照日程加以反映，同時對其
作定期的查核。
（八）留意點
1）把握配件件數(shù)或固定類配件數(shù)，數(shù)量的多寡幾乎與
裝置時間成比例。
2）把握裝配性良好的構造，務必與品質的穩(wěn)定相結合。
3）利用錄象等作記錄，以便容易進行日后的檢討。
（九） 用于動態(tài)分解的道具
1）收集資訊的道具：目錄、配件清單等。
2）有關裝配的道具：工具、備品類等。
3）記錄所需的道具：馬表、照相機等。
4）保管所需的道具：標簽、配件架等。
5）會議所需的道具：桌子、椅子等。
6）工具表單：工時分析對照表。
成本分解
（一）成本分解的概要
定義：成本分解系將所比較的對象置于成本部分，在成本面將類似的競爭品與本公司產品進行比較的一種技法。分析、統(tǒng)計并非目的的原因是：一面評價競爭力，一面收集成本降低要素，并收集作為提高本公司產品的機能或商品力反映較高成本的情況，但往往在品質或機能方面，可以顯得更優(yōu)越。
（二）適用范圍
適用于成本所發(fā)生的一切范圍，工裝夾具、模具、包裝、
成本分解
（一）成本分解的概要
定義：成本分解系將所比較的對象置于成本部分，在成本面將類似的競爭品與本公司產品進行比較的一種技法。分析、統(tǒng)計并非目的，因為：一面評價競爭力，一面收集成本降低要素，并收集作為提高本公司產品的機能或商品力反映較高成本的情況，但往往在品質或機能方面，可以顯得更優(yōu)越。
（二）適用范圍
適用于成本所發(fā)生的一切范圍，工裝夾具、模具、包裝、關連用品、目錄等產品以外的部分。亦適用于流通或一般業(yè)務的流程等。
（三）成本分解的效果
成本分解是借成本的分析比較，來取得成本的改善創(chuàng)意。
整理如下：
1）把握本公司成品、裝置、配件上的成本、規(guī)格、競爭力。
2）發(fā)掘成本降低的要素、機能提高的要素。
3）調查其他公司的動向。
4）收集作為產品構想的資訊。
（四）成本分解的重點
本公司產品的成本，如果是在公司內所制造的產品，則與成本相關連的各種數(shù)據(jù)存在與制造部門，如果是來自外部的調度品，則有估價單，可清楚成本明細及成本的詳情。還有每家企業(yè)總會存在著以下成本表清單，分析時，以本公司的成本數(shù)據(jù)作為基礎，就可以算出并統(tǒng)計競爭品與本公司產品的成本差異。
在統(tǒng)計時，由于競爭品的制造法、生產數(shù)量等并不清楚，因此一旦由本公司制造的話，本公司的數(shù)量、做法如何？為有一個基準，可以依本公司的條件加以設定，而評價競爭品的成本。
（四）成本分解的重點
競爭品成本較低的部分大多成為成本降低的創(chuàng)意，高的
部分則成為機能提高的檢討對象。
（五）基本步驟
成本分解的基本步驟如下：
（六）具體的進行方法
1、推進計劃立案
要整理5W1H，要和動態(tài)分解一樣。
2、資訊收集
資訊分為來自市場的資訊及產品固有的資訊。
來自市場的資訊以該產品的市場規(guī)模與市場占有率、新產品動向、價格動態(tài)等為收集對象。
產品固有的資訊，有調查使用者的滿意度與喜好的變化以及技術的變化、材料的變化。
3、推進成員的決定
進行分解的成員，至少不能欠缺設計負責人與成本分析技術員。
4、對象產品收集
有關競爭品的選擇、收集，與動態(tài)分解基本是共通的。同時也要依照分解的目的來設定選擇的目標。
5、事前調查
基本上與動態(tài)分解的情況一樣，當對象品擺在眼前時，要進行道具與設備的確認、準備、日程等工作。
6、裝配時間調查
雖在成本分解時，將所分解的個別單品配件，逐項地進行成本比較分析，但在裝配時間轉換為成本方面，必須實施動態(tài)分解或DFA。
7、配件別成本比較
比較的前提如下：
1）數(shù)量與本公司相同。
2）工法除了帶常識的項目之外，都是本公司所思考的方法。
3）素材、工法的成本水準與本公司相同。
4）折舊費與開發(fā)費不個別評價。
此階段的比較對象僅限于變動費的比較。所比較的“差異”，卻不直接評定絕對值。
8、整體匯總、分析提案
所抽出、分析的項目需決定是否要在此一階段采用，決定后的項目要變成正式提案。
9、追蹤
經決定后的改良項目要提出具體的實施計劃，必須有計劃地進行。
（八）留意點
成本分解的留意點如下：
1）并非審定成本的絕對值，而是要徹底評價相異點的成本，“成本接近”的部分可排除在評價的對象之外。
2）在分析過程，模具與自動化程度能加以推定的地方，在統(tǒng)計上也要預先加以考慮，并寫出特征。
3）生產數(shù)量、制造成本水準要與本公司同等設定
（九）使用于成本的道具
作為成本評價的“成本表”及“價格表”是務必需要的。 計測工具。 成本分解分析統(tǒng)計表。

（十）簡易成本分解
1、分析要領
利用成本分析統(tǒng)計表進行分析，首先在裝置欄填寫構成配件的名稱，并在構成配件欄填寫該配件所比較分析的部位。
2、優(yōu)劣的判定
有關差異點各部位，應單純地比較哪一個在成本上有利，優(yōu)越的地方打“○”的記號。
3、是否采用的判斷
至于是否采用也要加以區(qū)別，可以分成目前立刻能采用者
（A）、將來才能采用者（B）、遺憾地無法采用者（C），將這些采用的結果填寫在“○”記號之中。
4、效果評價
前述A項被采用的項目，應加以做預期效果評價，并與實施后的實際效果，再加以比較。
5、匯總
利用成本分解報告加以匯正。整理的方法與原來的成本分解相同，但成本差的原因欄寫出主要的成本差項目。
材料分解
（一）材料分解的概要
定義：只要四與材料有關的所有范圍，所進行的比較分析
即為材料分解。
（二）適用范圍
1）雖是類似機能的產品，但所使用的材質、表面處理、熱
處理可能是不一樣的。
2）產品的價格及機能依材料的性能、品質、表面處理而產
生變化。
3）材料占成本比率高之產品。
（二）適用范圍
1）雖是類似機能的產品，但所使用的材質、表面處理、熱處理可能是不一樣的。
2）產品的價格及機能依材料的性能、品質、表面處理而產生變化。
3）材料占成本比率高之產品。
4）由于材質、表面處理的不同，形成品種多但有屬同一標準型的產品。
5）在素材—粗材—產品的過程中良率差的產品。廢棄成本高的產品。
6）使用有害或枯竭資源、材料的產品。
7）他公司產品有高明的材料使用例，想適用在本公司的產品。
（三）材料分解的目的
1）經由于材質、表面處理、熱處理等變更，而降低材料費、加工費。
2）由于良率提高，而降低材料費。
3）由于使用材料、表面處理的共通化，而提高效率降低成本。
（四）材料分解的重點
分兩項：包括材質、表面處理的比較，以及材料的良率分析。
（五）基本步驟
材料分解的基本步驟如下：
（六）具體的推行方法
1、對象主題選定
選定基準如下：
材質、表面處理分析的場合：
1）競爭對手公司機能類似的產品。
2）本公司、別家公司形狀、工法類似的產品。
良率分析的場合：
1）對象產品的投入材料、產品、下腳料
2）如果同時分析本公司類似產品的話，則更能比較出優(yōu)劣。
2、推進立案
在材質、表面處理分析有良率分析方面，5W1H的運用方法稍有不同，前者隨設計變更而變更，相對地，后者主要是在生產上的改善。
在成員方面要加入以下人員：
1）對象主題的設計負責人。
2）熟悉生產、物流工程的人。
3）了解成本的人。
4）材料專家。
3、資訊收集
此分解的關鍵點在于未被顯在化的成本。
在資訊收集方面，不僅是列為競爭的對象產品，自有產品的類似產品群，其過去客訴資訊或變更經歷都應加以收集。在良率分析方面，必須把握加工時間、下腳料的處理等狀況，如此能夠更清楚掌握問題之所在。
4、對象物收集
在材質、表面處理的分析方面，雖然以競爭的別家產品作為主體，但良率的多少與公司內的成本息息相關，可將產品與下腳料、切屑等的情況作為分析對象。
5、比較分析
材質、表面處理分析
與競爭品比較分析，如果是類似的材料或處理方式，則以處理類別或處理深度的比較作為比較項目，這種方法，可以利用顯微鏡照相或膜厚計、硬度計等機器加以測定。
分解是依比較對照后的優(yōu)劣分析，雖然是把握競爭對手對于公司的實態(tài)，用以提高自有產品競爭力的方法，但在表面處理或熱處理方面，必須能因應產品機能的需求，再考慮應保有哪些必要的設備。
良率分析：
材料費=（材料單價*投入重量）+廢料處理費。
6、改善案的立案與整體匯總
1）達成機能所花費總成本的比較。
2）從分析結果，可以得到各比較項目的差異，為證實這些差異，，進行試裝就可得到印證。
3）進而，以下列的著眼點做進一步思考：
A、改變周圍的條件，可解決問題點嗎？
B、評價基準太嚴嗎？
C、差異要因不清楚的產品，試著從成本低的方面，加以評價。
D、利用形狀無法彌補材質的差異嗎？
E、重估與對手配件的相互關系，在整體無法降低成本嗎？如此整理出所出現(xiàn)的創(chuàng)意，分類成目前可實施的改善案與保留將來實施的改善案，并整理成能追蹤的做法。再者還要考慮材料動向的把握。
7、對象品展示
進行展示之際，在斷或零頭料方面，由于不清楚與產品有關的地方，因此必須附上最終產品，在最終產品前的每個制程，如果附上各個制程的樣品，則更能依制程順序去理解內容。
8、追蹤
要領是成本分解的項目及接觸原則。如何使用分析數(shù)據(jù)，在過程中由誰負責追蹤，進度情況的掌握應加以控制。
（八）留意點
1）競爭品使用怎樣的材料呢？其材料的將來性如何？
2）未采用特殊的表面處理嗎？其在市場未來的需求性如何？
3）靠量性能如何提高嗎？
4）本公司產品的材料費是否異常高？
（九）材料分解所用的道具
1、計測器：膜厚計、硬度計、厚薄規(guī)、分厘卡、顯微鏡、
重量計、長度測定器。
2、作業(yè)表單：
1=本公司比較、材質檢討用。
2=本公司比較、良率檢討用。
3=別公司比較用
矩陣分解
（一）矩陣分解的概要
主要是與本公司產品作比較。比如在本公司制造類似的產品，可以分析使用的配件在本公司的產品里共用化的程
度如何。 （二）適用范圍
類似規(guī)格的產品群、配件群。
（三）矩陣分解目的
發(fā)現(xiàn)差異點，進行產品或配件的共通化、整合化，而提高生產力。
2）經由共通化，提高開發(fā)率。
3）降低成本。
（四）矩陣分解的重點
該產品之中究竟何處是優(yōu)點？區(qū)分哪一部分為基本的部分，基本部分的對象配件要比較所有的本公司產品。
配件有何差異點或共通點呢？利用矩陣表容易清楚地進行分析，如果共通的話，會有何問題呢？
（五）基本步驟
矩陣分解的基本步驟如圖：
（六）具體的進行方法
主題選定：
1）對象產品群的取法：一般而言，為同一名稱的配件。
2）對象產品的選定基準：
a、同類型的種類很多者。
b、成本變動較大者。
c、量的增加能預估者。
d、多種少量之產品。
成員選任：
1）對象產品的設計負責人。
2）對生產制程熟悉的人。
3）清楚成本的人。
4）其他。
日程計劃、職責分擔
1）不管任何事，工作的進行，能有明確的實施日程，在實施就能易于控制。
2）沒有機會損失之事。
3）由參與成員協(xié)議，并分配職責。
4）不要將作業(yè)集中或偏向于特定的人，借此決定成員全 體要分擔怎樣的職責。
5）職責的主要部分：
小組長（整體的綜合=最好由對象產品的設計負責人擔任。 事務局技能（成員間的聯(lián)絡、報告的整理、日程管理等）。
配件群的確定及其配件資訊的收集。
分析結果的整理，由全員實行即可。
目標設定：
1）決定配件削減件數(shù)（百分之幾的削減或幾件削減）。
2）決定對象產品群的成本降低額度。
2、資訊收集收集配件固有的資訊
1）機能、成本、使用機種、過去問題點、設計日期、生產 量的推移與現(xiàn)在量、作為售后服務配件的出庫量等有關配 件固有的資訊。
2）圖紙、現(xiàn)物的收集展示。
收集競爭品（他公司的配件）的資訊。
1）預先使用比較分析的技術，以分析競爭品使用怎樣的構造、材料等。2）把握市場需求 所謂市場不只是使用者而已，為了取得優(yōu)勢，對地球整體的環(huán)境等，也要視為市場來考慮，并廣泛地予以了解，以把握現(xiàn)在到將來的問題。
Ⅱ、實行階段
3 ASM（Assembly即裝配配件）的調查、分析
制作矩陣表
1）標準表格附在卷末，但由于各產品的性質不同，因此，
管理項目要依個別產品來設定。
2）以單獨的產品為基礎，列出所衍生的產品。
3）填寫所衍生的經過與基礎的相異內容。
4）在矩陣表填寫各ASM單元與使用機種。
進行分析：
1）整理共通點與差異點。
2）在分析過程，有必要評價成本產生的場合，以每單位重量的產出量、性能、成本，加以評價的話，將可發(fā)現(xiàn)甚多問題。
3）如果對構成配件的展開有必要性，則需對下一構成配件進行調查、分析。
4、因應必要，而進行構成配件的調查、分析
1）種類或影響成本大的主要配件，對其進行比較分析。
2）想削減構成配件數(shù)的場合，比較ASM數(shù)，可選擇構成配件種類較多的配件。
3）經由構成配件削減，而想削減ASM數(shù)時，必要的構成配件，
就要進行共通化。
4）分析要領與ASM相同。
5）在矩陣表上填寫各配件單元與ASM的關系。
5、改善案的編制
1）清楚差異點，也清楚不合理的ASM或配件在哪一個，就是的產出量、性能、成本，加以評價的話，將可發(fā)現(xiàn)甚多問題。
改善的對象。
2）ASM及構成配件從何處著手，就可能成為共通化呢？
3）差異點真正必須改變嗎？所改變的價值會產生多少？
4）改變了原來的方法，能否整合成新的東西？
5）能改善成本高的要因嗎？能成為有效的方法嗎？
6）購入品的場合是其他公司的規(guī)格，針對同等機能，且可使用在本公司的配件，對其進行調查。
7）成本效益變成多少呢？
8）有些視為將來實施的提案，哪些是妨礙共通化的要因，在今后的形式方面，須探討自當初開發(fā)以來，做過怎樣的改變，對今后的改變又應考慮哪些。
留意點：
1）在成本評價方面，借由“大能兼小”所共通化的場合，一般而言，雖然可能提高成本，但可以達到共通化的效益，所以要進行整體評價。
2）共通化的成本效益的重點如下：
“因共通化的效益（提高成本）+增量效益數(shù)量效果或管理效果）-共通化費用”而算出。
Ⅲ、追蹤階段：
6、追蹤
1）將最終所提出的改善案，整理成分解提案書中并加以管理。
2）在不采用的提案之中，有保留價值的，并向有關設計部門傳達資訊后，應加予登錄儲存。
（八）留意點
矩陣分解方面留意點如下：
1）如果進行共通的話，究竟會產生什么問題，要徹底地討論。
2）矩陣是標準表，如果在使用類似的展開，具有規(guī)則性的話，則可視為將來活用的標準。
（九）用于矩陣分解的道具
1）作業(yè)表單：矩陣分解分析表（ASM）。
2）作業(yè)表單：矩陣分析表part）。
制程分解
（一）制程分解的概要
定義：假使將很多品種，在同一生產線生產，如果成為可能的話，對企業(yè)而言，就是變種變量生產。如何進行，就是制程分解的技術。
（二）使用范圍
1）類似的加工制程及類似的裝配制程、工法的產品。
2）對于成為標準的產品，經由機能的附加或消除，制程變成非共通的模式。
3）對于某些產品規(guī)格有認為必要的差異，而可以得到很大價格差的產品。
（三）制程分解的目的
1）謀求類似制程的共同化、共用化、標準化、簡略化。
2）促進產品的共通化（產品=基本配件+任選配件）
3）經由混流的生產的設備共用化，謀求節(jié)省空間。
4）經由達成上列目的，可得到生產加工、裝配成本的降低
及投資的削減。

（四）制程分解的要點
首先：將各配件的現(xiàn)狀制程，整理在矩陣表上。
其次：將共通的制程可能的話盡量轉移至前制程，將并非共通制程亦即個別產品的制程盡量移至后制程，如此以來前段的共通制程方面是混流化變成可能。
（六）具體的推行方法
1、對象主題的選定：
首先：選擇成為產品群的基準產品。如下：
1）在產品群中，產量較大的產品。
2）制程數(shù)較多的產品。
3）加工、裝配工時多的產品。
比較對象的產品群如下：
1）以同一或類似的工法、制程所制造的產品群。
2）為了達成類似的機能，以其他的工法、制程所生產的產品群。
3）由于應用配件不同，因此，完成配件的件數(shù)很多，而迫切期望共通化的產品群。
2、推進計劃立案。
成員的選任：
1）該制程的管理負責人。
2）熟悉對象制程所制造產品相關機能的人。
3）能評價工時的人。
4）對象制程的設計負責人。
日程立案、職責分擔
必須設定目標完成日期。
目標設定：事實上沒有目標的，是缺乏動力的。
決定職責分擔：
1）決定成員并分配職責。
2）職責的主要部分：
小組長：活動的總領導并確立方向，是成員的協(xié) 調者。
事務局機能：對成員的聯(lián)絡、報告的整理、日程管理。
制程分析：以能把握制程的人為中心。
改善案的構想：全體成員。
3、資訊收集：
1）制程表與標準時間。
2）制程的配置圖與人員配置狀況。
3）QC工程圖與作業(yè)標準書及各種條件。
4）各制程所使用的模具、設備、工裝夾具。
5）各制程的生產能力、實績。
有關個別制程的資訊收集留意點：
1）從技術、制程可能的范圍內，應收集作業(yè)單位實際狀況。
2）有關成本的數(shù)據(jù)，依個別制程分開來收集。
3）勿忘各制程的各項資訊，諸如機能、規(guī)格、調度對象、價格、與其他產品的共通性、關聯(lián)性等。
4、比較分析：
1）首先，把握基準制程的實態(tài)。
2）比較對象出產品群的制程把握：把握與基準制程同樣的內容。
3）將所把握的資訊轉記在矩陣表。
4）能抓住差異點并共通化嗎？能變更制程嗎？以同樣方法能作業(yè)嗎？
5）在對象制程并無太類似性的場合。
分析個別產品的制程。
把各產品依制程順序，寫上制程內容，并制作成卡片。
卡片方面預先寫出制程的順序號碼、制程資訊。將卡片由第一制程開始，排列各產品作業(yè)的卡片，無法排列的地方，應進一步考慮如何才能共通化。
將共通制程調整到前制程，非共通制程安排至后制程。并模擬能轉換成這樣的制程順序。
1）疑問點：
對于基本制程，為何順序不同呢？
對于基本制程，為何要追加制程呢？
作業(yè)困難度高的制程，其要因為何？
2）將不同于基本制程的制程及成本高有關連的制
程，視為問題點提出。
留意點： 疑問點分析著眼與制程差異與規(guī)格差異的關系。
作業(yè)困難度高的制程分析，將需求機能或與前后的制程的分割狀態(tài)，作為檢討的重點。
5、改善立案
回擊共通作業(yè)、前制程
1）將各產品的共通制程編制在前半段，產品別的固有制程編制在后半段，以這種方式設定生產線。
2）如果進行這種生產方式，會構成怎樣的問題？此時應把可能產生的問題羅列出來，并考慮解決問題的替代案。
3）在共通化制程，進行單元型式化，也要檢討是否將非共通的后制程，安排另外的生產線。
4）檢討共通制程是否可自動化。
潛在的不對勁制程的改善
有重工或直通率低等情況的制程，將其他產品事例作為參考，或者采用作業(yè)分割使作業(yè)單純化等方法，以解決不對勁要因，一方面針對作業(yè)難度高的制程進行改善，并編入新的制程。
為了進行制程改善，因應必要狀況，有時可能要考慮產品變更。
1）產品一旦進行變更，還應考慮制程、設備、工具備品是否還能共通。
2）編制后的制程不局限于現(xiàn)在制程的形態(tài)，應思考加以分割或整合，成為符合理想制程的制造形態(tài)。
最適成本的追求：
1）替代方案究竟是什么？要能掌握有關個別成本的關鍵要素。2）對于新的創(chuàng)意，投資約多少呢？
3）對于效果的試算。如果使用前述的DFA則十分方便，并能相對地評價以往的作業(yè)與新的作業(yè)的差異。
留意點：
1）如果可行的話，以產品變更少的改善案，評價產生的效果作為優(yōu)先靠量。
2）將產品的將來性列入靠量，以評估投資報酬率。
3）投資完了之后的進展狀況，要充分地加以掌控。
4）為了查核工法、制程上的問題點，以所假定新生產線的個別制程，嘗試進行加工、裝配，并確認效果及問題產生的對策。
5）有產品變更的場合，在變更前須確認對產品機能的影響。
6、追蹤
對所接受的提案，為了確保效果可行，應盡可能有試作程序，在進行試作的步驟之后，一旦效果良好，就可反應至實際的生產線。
生產試作：
1）將生產計劃列入考慮并擬定改造計劃。
2）完備各制程的使用設備、模具、工裝夾具。
3）嘗試實際的加工，并進行效果確認。
4）確認是否在預定工時內結束，未達成時，要分析為何未依計劃的要因，原因中往往受到熟練度的影響。移至量產：
1）如果生產線少量試作結果不錯的話，就可正式轉移批量生產，當然在批量生產時，效果不佳的話要進一步改善，最好的效果總是來自于持續(xù)改善的結果。
2）視為量產，要接受品質監(jiān)查，并著手變成正式生產線。
最終報告：
1）建立混流生產線，雖然產品已開始實際地流動，但最要緊的是寫成報告書。
2）身為小組成員，做些什么、如何做、結果又如何，要將過程留下行動記錄與效果的實態(tài)。
（七）留意點
1）是否使用相同的生產線、相同的設備、相同的道具？要
如何使用？都應做好準備。
2）一旦變更產品，其能實現(xiàn)嗎？是制程變更還是產品設計
變更？哪個有效？
3）因應變更后的生產線將會怎樣？
（八）制程分解所使用的道具
基本的想法是進行矩陣，以比較分析差異點。
靜態(tài)分解
（一）靜態(tài)分解的概要
靜態(tài)分解為分解技術的起點。
靜態(tài)分解通常以兩階段實施之。
一、從動態(tài)分解展示結束后的材料，決定如何進行各配件的分析。
二、各階段分析結束后，使用所改善案或競爭力比較數(shù)據(jù)，作為戰(zhàn)略方向。
（二）適用范圍
從公司內所利用的賬票、物流的流程表、制程內的人員配置表，至使用的工具、切屑等。
（三）靜態(tài)分解的目的
1）擴大廣泛的視野，以追求新改善案的發(fā)掘。
2）經由將本公司產品與競爭產品的比較，把握本公司所處的狀態(tài)。
3）謀求競爭力或問題點的共識化。
（四）靜態(tài)分解的要點
1）最重要的莫過于能一目了然。
2）進行分解的展示，要靠量分解室的環(huán)境、所實施的分解主題等。
3）收集嶄新的創(chuàng)意。
（五）基本步驟
靜態(tài)分解的基本步驟如下：
（六）具體的進行方法
Ⅰ、準備階段
1、計劃立案
1）完備與其他分解相同的5W1H是基本的事項。
2）何者為進行目的？是創(chuàng)意收集？還是希望協(xié)調共識？依目的的不同而改變其內容。
3）考慮本公司產品系列的水平展開，依范圍而改變競爭品的選擇。
4）靜態(tài)分解也有單獨分解及整體的分解。
5）擬定實施計劃的日程，日程計劃的方法同前述所介紹。
6）目標設定：一CR作為目的時，利用此分解而想達成的目標金額，要予以設定。
2、資訊收集
1）切實把握對象產品所處的市場環(huán)境。
2）別家產品為何受到市場歡迎，其要因何在。
3）該領域的商品將來往哪一方向推展。
3、推進成員的決定
1）從“誰必須負責”的觀點，決定必要的人選。
2）對象產品的設計負責人務必參加。
3）清楚成本的人務必參加。
4）各種分解的推進負責人當然要參加。
5）由參與的成員協(xié)調分工，從小組長、事務局機能、分解與展示的各項作業(yè)或外部的協(xié)調追蹤等工作。要個別明訂職責，事前做好規(guī)劃，將其登載計劃表內。
4、對象品的選定與收集
1）雖然主題在計劃階段就已明確，但在此階段，還須清楚以什么作為材料，來選定比較分析的課題。
2）確定所比較的對象品是什么。
3）如果目標是CR，則選擇“市場價格”暢銷的競爭品，如果是新產品開發(fā)的話，則選擇“使用新技術”的商品或獲得“市場好評“的商品都可以。
4）如果以共通化或配件數(shù)削減為目的，能夠展示本公司的所有產品的話，也是有效果的。
5）也可以展示過去成功的事例，借此機會參加者都可獲得激勵。
6）為了達成共識，以怎樣的分析資料提出問題，在此步驟就得先做好準備。
5、事前調查
1）至此處為止，對所進行的準備內容、實際能表達其內容的事項，要確認是否完備。
2）確認展示室的寬敞度、分解場寬敞度、設備、材料的暫時保管場所、展示用的設備或備品等。
3）不足的有哪些，應事先把問題解決掉。
Ⅱ、展示—Ⅰ
6、實施要領的再檢討
1）此處分解，展示分解的配件是必要的，當然，假如是實施動態(tài)分解的話，這些物品就已經被分解了。
2）在計劃準備的階段，雖然已概略決定實施方法，但在此處重新觀察對象品，再進一步的觀察進行怎樣的分析。
Ⅲ 、展示—Ⅱ
7、各種分解的實施
1）要個別分析實施哪些分解。
2）分析并非最終目的，而是作為改善的提案基礎。
Ⅳ 、展示—Ⅱ
8、展示會的實施
1）此展示會的主要目的是發(fā)掘創(chuàng)意及迄今為止的分析結果報告。
2）要留意“進行容易區(qū)分差異點的展示”，“不是讓人閱讀而是讓人看“等事項。
3）希望怎樣的人前來，如果關鍵人物能來會場，對往后的工作進行有超乎想象的影響。
4）一般員工的參加也是重要的機會教育。
5）關系企業(yè)的參加也要考慮。
9、創(chuàng)意收集
1）收集提案。
2）因為集合的人多，如果有新的創(chuàng)意也應收集。收集的方法可使用“Ider Memo”或“Tear Down”
3）順序地展示創(chuàng)意也是提高創(chuàng)意素質的方法。
10、審查
1）審查分為2階段。首先，由分解成員概略審查，進行大致采用與否的區(qū)分，其次，再召集專家作最終判定。
2）考慮如何活用創(chuàng)意。
3）將所展示的現(xiàn)物放在眼前以進行審查。
4）至于與本公司產品的差異點方面，競爭對手意圖何在，判斷其在進行改變，這些資訊，在審查時應進行理解。
Ⅴ、追蹤
1）與其他主題別不同，在此處分解所顯示的改善項目或方向成為很多人的共通認識。
2）從創(chuàng)意到追蹤的整合，改善案一方面可成為具體的產品或試作品，另一方面將測試的狀況，如果能在展示中也加以說明則可進一步增加關系者的理解。
（八）展示的要領
1、靜態(tài)分解所用的道具
展示桌、板子、掛鉤、釣架、小物件類、標簽或不同顏色的“○”封條（seal）。
2、展示配置
1）展示時首先在入口處設置清晰的整體配置區(qū)域圖。
考慮并實施裝置別的區(qū)域分配。
2）人的動態(tài)與水的流動一樣，配置成流暢的動線。
3）通路寬度至少要60CM。
4）就汽車而言，如果以引擎或電裝品等裝置單位劃分不同區(qū)域，則更容易清楚配件的關系。
5）在所比較的區(qū)域單位，利用紙條帶或毛線加以區(qū)隔。
6）在各區(qū)域標示此區(qū)的標題。
7）要在入口處設置路標。
3、分解的程度
1）分解的基本是“分解并比較”。
2）裝配、次裝配，還有所分解的配件，其關系的展示是讓人清楚。
4、配件的標示：
1）在配件方面，必須要附上標簽○封條，預先清楚是什么配件。
2）在入口處或展示的適當?shù)胤�，如果預先公布“標簽顏色樣本”，參加者就能清楚地理解什么顏色代表哪家公司的哪種物品。
3）資料盡量圖表化。
5、排列位置：
競爭對手的東西以本公司設定的競爭狀況依序排列。
6、引起共鳴的重點
1）引起共鳴需訴諸視覺。
2）采取分析資料與現(xiàn)物的互動。
3）匯集特征與分析的資訊，并做成比較表。
7、提案書的種類與寫法
1）分析表也是出色的提案書，Memo也是資訊。
2）提案書有使會場輕松的簡易型“Ider Memo”或正式“Tear Down改善提案書”等。
3）對象物的名稱要公布在清楚的展示區(qū)域。
4）對提案有幫助的資料，盡量要公布、展示，有礙的資料要盡量降至最低限度。
8、提案書的展示
提案書一旦提出，就由事務局保管，并依提案程序處理。將提案書公布在展示物的旁邊，也是提高效率的方法。
優(yōu)點：
1）防止重復提案。
2）能收集改進的提案，且凌駕既有的提案。
缺點：
1）安心與“已有提案”，而喪失新方向的提案。
2）如果注重“哪樣的提案真令人汗顏”的想法，就不易啟發(fā)更廣闊的構想。
（九）留意點
1）塑造很多人想來看的氣氛。
2）進行被認為是“前來看是太好啦”的展示會。
3）對于關系者切不可怠慢。
4）展示會要如前述的“不讓人閱讀，而是讓人看”，要進一步成為“又輕松有能看得很清楚”的貼心展示。
第五章
評價分解效果方 法
一、價值評價的進行方法
二、評價因子的比重
三、競爭力分析
一。價值評價的進行方法
成本與機能之間必須取得平衡才行，這種機能與成本的平衡就是“價值”。使用者通常是依據(jù)此“價值”來評價商品的。首先，想知道的事情是使用者目視的價值”，從這樣的觀點，進行競爭力分析是必要的。為了評價“價值”就要活用VE方程式的價值評價方法。
二 評價因子的比重
（一）抽出競爭力比較項目
成本與機能是必然要比較的項目。但還要考慮：
1）使用者的需求是什么呢？
2）是何處激發(fā)了購買者的購買欲。
3）使用者所認定的愿意支付的價錢是
4）如果能在何處更優(yōu)越的話，使用者滿意度會更高嗎？從這些觀點抽出重要的項目并加以比較自家產品及競爭，借此把握綜合性的競爭力，探討該達到怎樣的程度，該將重點放在何處，并該怎樣采取相應對策等問題。
（二）分析競爭力比較項目的重要度
所抽出的競爭里的比較項目的重要度并非完全一樣，考慮個別重要度，要加以量化。則能客觀地評價機能。
1、FD法的進行方法
FD法即Forced Decision Method，兩相比較法。將想要比較的項目，像球賽一樣，一對一較量，重要度高的一方加一分，低的一方為零分。
2、DARE法的進行方法
所謂DARE法為Decision Alternative RariovaluationSystem之略稱。從順位的上位開始排列，依序比較兩項機能重要度，下位當作1，在其上的項目究竟有幾倍的重要度可依此順序地算出。
三 競爭力分析
在各機能的個別項目，為了評價其成績，評價者對有關本公司產品及其他公司產品的個別項目要打分：標準的水準打5分，理想的打10分，最差打0分。以此方式評價，算出平均值。
競爭品比較表的編制法
依評價者的各項目評價分數(shù)，乘上在前項所算出的重要度系數(shù)，再算出Function Point，并統(tǒng)計總得分。 比較各項目加以計算，也是重要的作業(yè)。
總結 分解的成功要點
1、制作成功案例
改善的對象總是從簡單事項開始，再向困難的事項邁進，從小的事項著手，再跨入大的事項，慢慢提升就可獲得更多成功的經驗。
為了制作成功案例，進行分解所需資源的確保則是先決條件。
2、技術者的培養(yǎng)與技術的確立
各企業(yè)對于人才的理念都必須與該企業(yè)的文化盡可能取得一致，并且得到執(zhí)行。
3、組織
企業(yè)在推進分解時，必須設有定位明確的推進中心，使其
擁有運作全公司的機能，且能協(xié)調相關部門強力地展開。
還需要在組織內有權威的推進組織，能夠組織推動，不僅能
整合團隊的智慧與努力，也才能持續(xù)性地運作。
4、最高經營層（TOP）的理解與支持
在推進VE成功的企業(yè)，經常TOP就是VE的實踐者�？傊�要
TOP重視該件事情。
在Tear Down活動中，此技術之所以能確立，乃因TOP重視
前往分解現(xiàn)場所致。
5、設備及場所的完備
分解室定位為全公司員工改善的根據(jù)地，雖然具體的內容表達已如前述，但要牢記的是要容易使用、容易參加的場所與環(huán)境，而且能夠作為分解、分析、展示用，還要配備齊全容易使用的小道具。
6、標準化作業(yè)
如果將分解標準納入例行性工作，作業(yè)的進行就應該要有章可循。標準化作業(yè)雖然只是強調賬票，單獨并不能產生任何價值，但如果能與組織有機結合，在進行活動時，業(yè)務效率必然較佳，成本會降低，機能會提高，活動也自然會熱烈。
7、計劃、目標的設定
分解要預先制定與這些計劃相結合的年度計劃，且能獲得公司權威性的定位， 在組織的權責確定后，也要同時設定成果的指標。
模擬演示：撤卸分解法演示輪胎生產企業(yè)如何分撤米其林輪胎，尋找米其林輪胎成本控制法